Lisseth Torrealba: Seis sombreros para la acción

Lisseth Torrealba: Seis sombreros para la acción

LIDERAZGO: CUESTIONARIO DE KOONTZ

CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO

1. ¿Cuál Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?

Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" según Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y así mismo un una atracción o un interés por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que actúa sino muchos a la vez; para ser un verdadero líder se necesitan seguidores.

2. ¿Qué Relación Existe Entre La Teoría Y Estilos De Liderazgo Y La Motivación?

Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teoría del "gran hombre" de que los líderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestión ya que el líder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con él y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teoría, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relación que existe entre estos y la motivación es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada.

3. ¿Por Qué Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El Liderazgo?

Se ha criticado ya que estudia los rasgos específicos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los líderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos. Así mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.

4. ¿A Qué Atribuiría La Enorme Difusión De La Rejilla Administrativa Como Recurso De Capacitación?

Atribuyo la enorme difusión ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicación en las personas tanto como ala producción. Con esto se convierte en un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos.

5. Elija Un Líder De Empresa O Político Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.

Elegí a dos personajes totalmente diferentes un líder revolucionario Che Guevara y un líder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha información en la red por razones de seguridad. Ernesto él Che Guevara (político) identificación de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa:

Explicación: El CHE Guevara fue un líder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la revolución y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolución cubana que termina con la intervención americana y el fin del régimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Explicación: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la más representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogotá, en la actualidad cubre a varios países de Latinoamérica y algunos europeos y del sureste asiático. Cuando vivió en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitación y la autosuperación, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que poseía un liderazgo liberal sino que era democrático y participativo en la mayoría de acciones empresariales, porque permitía que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.

6. ¿En Qué Consiste La Teoría Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres Que Conoce, ¿La Juzga Exacta?

La teoría del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como él CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "éxito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situación adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del líder".

7. ¿Cuáles Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del Liderazgo?

Si la teoría del camino – meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teoría.

Ya que el líder puede ser de apoyo, de participación de instrumento y de orientado a logro; así mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo más apropiado a la situación y presenta una especie de dirección consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontré que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el líder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las meta.

8. Si Se Eligiera Como Líder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realización De Un Estudio De Caso Sobre Una Compañía En Particular, Como Ejemplo), ¿Qué Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptaría? ¿Por Qué?

Adoptaríamos un liderazgo transaccional ya que guiaría el plan de trabajo del proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. Así mismo lo completaríamos con el enfoque del camino – meta ya que es una especie de apoyo, guía y facilitador de tareas, lo utilizaríamos guiando en él procesó cuando algún de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realización del proyecto. Utilizaría este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelación adecuado la cual ya es eficiente.

ESTILOS DE LIDERAZGOS

ESTILOS DE LIDERAZGOS

(LIDERES MUNDIALES Y NACIONALES)

Liderazgo Político

Ernesto Che Guevara (Revolucionario)

País: Argentina

El "Che" fue un tipo de líder Positivista. Ya que, Creía en que con el devenir de los tiempos y la participación de las masas podríamos llegar a un mundo mejor, igualitario, donde cada uno tenga lo suficiente para subsistir dignamente.

Fue un líder socializante y un utópico / soñador de los grandes ideales de la humanidad.

De igual manera era catalogado como un líder participativo y motivador ya que buscó la defensa del pueblo por medio de la revolución y sus seguidores luchaban entusiastamente, su espíritu revolucionario y su ansia de conocer y resolver los problemas de la gente más pobre, a quienes intentaría ayudar, para lograr su objetivo. Trabajada con el pueblo y por el pueblo

En sus tiempos fue líder porque fue una persona con capacidad de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, así mismo tuvo la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo de personas. El Che vio más allá del horizonte del tiempo, en el futuro, un mundo diferente.

Aún siendo asesinado, no perdió la posición de poder. Ni finalizó el mandato popular que de algún modo tenían a causa de sus errores sino del infortunio para ellos.

Características más Resaltantes:

Su carácter de miembro, perteneciendo a grupos que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales, sociales y políticos.

Conocimiento y habilidad, para enfrentarse a cualquier situación. Era un hombre muy preocupado por las personas, tratándolas como un talento que hay que potenciar

El che se han convertido en una especie de líderes inmortales cuando lo que identifica a todos ellos es que murieron relativamente jóvenes, de forma trágica y cuando se encontraban en plena actividad, con muchos seguidores a su lado. Ya que actualmente todavía tiene muchos seguidores.

Algunas frases dichas por el Che Guevara, y que actualmente son utilizadas por el presidente de la República Bolivariana de Venezuela:

*Hasta la victoria siempre.

*La revolución se lleva en el corazón no en la boca para vivir de ella" “Patria, socialismo o muerte venceremos.

Liderazgo Transformacional

Mahatma Gandhi

País: India

Político y pensador hindú, nace en Porbandar (ciudad costera de la península de Kathiawar, en la zona occidental de la India y a mitad de camino entre Bombay y Karachi) el 2 de Octubre de 1869. El día de su nacimiento coincide con la Marcha Mundial por la Paz y muere asesinado en Nueva Delhi el 30 de Enero de 1948.

Su verdadero nombre fue Mohandas Karamchand Gandhi aunque sus allegados lo llamaron Mahatma, que en el idioma sánscrito significa Alma Grande (maha= grande, suprema y atman=alma). Nombrado así por el gran maestro y poeta Rabindranath Tagore (premio Nobel de Literatura, 1913) y luego por el pueblo de la India. Se graduó en Derecho en la Universidad de Oxford en 1891, ejerce en Bombay durante dos años. En Sudáfrica se relaciona con grupos de defensa de los hindúes emigrados que luchan contra los boers. Es influido por la doctrina jainista de la no-violencia y por el pacifismo de León Tolstoi. Funda el semanario Indian Opinion (1904) que resume su ideología de la fidelidad absoluta a los ideales de la propia conciencia hasta llegar al punto de la desobediencia civil dentro de los límites de la no-violencia.

Así mismo, desarrolló un método de acción social directa basado en los principios del coraje, la no-violencia y la verdad llamados Satyagraha. Creía que el modo en que la gente se comporta vale más que lo que consiguen. Satyagraha promovía la no-violencia y la desobediencia civil como los métodos más apropiados para alcanzar objetivos políticos y sociales. Por esta razón, su resistencia no-violenta es el arma más eficaz con que cuenta un país inmenso, pobre y desarmado. Sabe perfectamente cuando es útil su ayuno o la movilización de las masas y cuando no conseguirá nada. En definitiva, Gandhi es el ejemplo perfecto en la definición de liderazgo. Él ejerció su autoridad, que le fue dada por su pueblo. Jamás hizo uso de su poder.

En Gandhi, se da el tipo de liderazgo transformacional situacional en el que se define que en todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por la que atraviesan los miembros del grupo. Por esta razón, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas: Esta teoría se basa en dos variables del comportamiento del líder cantidad de dirección (conducta de la tarea) referida al grado en que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuándo, dónde y cómo realizar la tarea. Finalmente, la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que manifiesta el grado en que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Características de los Líderes Inspiradores y Transformadores:

*Son los centrados en el corazón, con un buen uso de la inteligencia emocional.

*No tienen mucho dinero, lideran con el ejemplo.

*Son buenos para hacer lo que predican.

Ejemplos de este tipo de liderazgo lo encontramos en las figuras de: Jesucristo, Mahatma Gandhi, Martin Luther King y el empresario Lee Iacocca.

Liderazgo Femenino

Eva Perón:

País: Argentina

Un modelo para ver este tipo de líder se encuentra en Eva Perón 1919 – 1952; nace el 7 de mayo de 1919 en la localidad de Los Toldos. Hija de Juan Duarte y de Juana Ibarguren. Es la menor de 5 hermanos. La fuerte inclinación que tenía Eva por lo artístico se canaliza durante los 10 años (1935 – 1945) de actuación en el teatro, la radio y el cine con singular éxito. En 1944, tras producirse un terremoto y luego un festival para fondos del mismo conoce al Coronel Juan Perón signa la vida de ambos por el amor que se despierta entre ambos y la pasión compartida por lo social. Inmediatamente Eva colabora con la labor de la Secretaría de Trabajo y Previsión, a la vez que preside la Asociación Radial Argentina.

Tras la liberación de Juan Perón por el Pueblo, se casan en ese mismo año. Tras la asunción de Perón como Presidente en 1946 Evita empieza a desarrollar una actividad inusual para las Primeras Damas de la época, y busca involucrarse en temas sociales y cívicos. Realiza viaje a Europa como embajadora de buena voluntad a distintos países de esos continentes en representación de su país. Visitó a España que es la cara visible de la ayuda humanitaria brindada al pueblo español por parte de Argentina a la vez del quiebre del aislamiento internacional al que España era sometida; Francia e Italia, Portugal se interesa por los problemas sindicales.

En su regreso a Argentina recala antes en Brasil, donde asiste a la Conferencia de Cancilleres por la Paz y Seguridad Continental. A su regreso se le preguntó qué aprendió en Europa y Eva respondió sin vacilar: "lo que no tengo que hacer en la Argentina”, poniendo en evidencia que impulsaría la ayuda social con un sentido humanitario y cristiano y no como mera dádiva o limosna. Su interés por la Justicia Social la impulsa en los años de 1947 al crear la “Cruzada de Ayuda Social María Eva Duarte de Perón” que asiste en lo inmediato a los más necesitados, para luego perfeccionar esa ayuda en forma más integral a través de la Fundación de Ayuda Social María Eva Duarte de Perón”.

La Fundación impulsa miles de obras por todo el país como ser Policlínicos, hospitales, escuelas (Plan 1.000 escuelas), Hogares- Escuelas, Hogares de Tránsito, Hogares de Ancianos, Colonias de Vacaciones, Hoteles para los obreros, Campeonatos Infantiles Evita, la creación de la Escuela de Enfermeras, la Ciudad Infantil, la Ciudad Estudiantil, etc. Dichas obras fueron modelos de asistencial integral al desposeído, pues cubrían no solo sus necesidades materiales inmediatas, sino que se ocupaban de lo educacional y lo espiritual interactuando en algunas obras con órdenes religiosas.

Es de destacar que Eva Perón impulsó el Decálogo de los Derechos de la Ancianidad, el cual fue incluido en la Constitución Nacional de 1949. A su vez la Fundación asistió con víveres, medicamentos y elementos de trabajo a diversos países de todos los continentes (Italia, España, Israel, Colombia, Venezuela, Egipto, Líbano, Japón, EE. UU, entre otros). En cuanto a lo cívico tenía como objetivo impulsar los derechos cívicos de la mujer argentina, los cuales se incluyen en la Ley 13.010 de Voto Femenino. A su vez organiza el Partido Peronista Femenino, del cual es Presidenta, a la vez que impulsa la creación de Unidades Básicas Femeninas, exclusivas para mujeres, las cuales cumplían funciones no solo políticas sino sociales.

Tras su labor en el primer gobierno de Perón es impulsada por la CGT y las mujeres del Partido peronista Femenino a ocupar la candidatura a Vicepresidente de la Nación, para lo cual se desarrollaría el acto de proclamación el 22 de agosto de 1951 en el Cabildo Abierto del Justicialismo. Ese día Eva recibe el apoyo de más de 2 millones de personas y a quienes, en un dramático diálogo, intenta convencer de su renuncia al mismo. Presionada por la situación de confrontación con la oposición y los militares, Evita decide renunciar anunciándolo por radio en agosto de ese año. Progresivamente se va deteriorando su salud por un cáncer terminal que la lleva a la muerte el 26 de julio de 1952.

Después de su muerte se sucedieron homenajes populares por todo el país. A mismo tiempo sus restos fueron velados, durante 14 días. El cuerpo de Eva Perón tuvo un proceso de embalsamamiento para ser llevado al “Monumento al Descamisado” denominado con posterioridad “Monumento a Eva Perón”, el cual no pudo ser concluido por producirse el golpe de estado que derrocó, al gobierno constitucional del Presidente Juan Domingo Perón. El cuerpo de Evita fue secuestrado por un grupo militar y trasladado, durante dos años, a distintos lugares de la Ciudad de Buenos Aires. Los años de lucha de los grupos políticos y sindicales que integran Resistencia Peronista toman como bandera la devolución del cadáver de Eva Perón.

A eso se suma la afluencia de los sectores juveniles y de las organizaciones armadas que plantean la reivindicación de su figura como paradigma revolucionario y de justificación de su accionar guerrillero. El 1 de septiembre de 1971 sale del Cementerio el cuerpo de Evita, para devolver el cadáver al Gral. Perón. En noviembre de 1974 retornaron los restos de Eva Perón Finalmente el Proceso de Reorganización Nacional dispone la restitución del cuerpo de Eva Perón a sus familiares para ser llevada a su bóveda, en el Cementerio de la Recoleta el 22 de octubre de 1976, y donde hoy descansa en paz definitivamente.

Evita exigió la igualdad de derechos para hombres y mujeres y en particular el sufragio femenino: La mujer debe afirmar su acción, la mujer debe votar. La mujer, resorte moral de su hogar, debe ocupar el sitio en el complejo engranaje social del pueblo. Lo pide una necesidad nueva de organizarse en grupos más extendidos y remozados. Lo exige, en suma, la transformación del concepto de mujer, que ha ido aumentando sacrificadamente el número de sus deberes sin pedir el mínimo de sus derechos.

Evita alcanzó una gran popularidad y gran liderazgo, y se convirtió todavía en vida en el centro de un vasto culto personalizado. Cuadros y bustos de Eva Perón fueron colocados en prácticamente todos los edificios públicos y se usó su nombre y hasta su fecha de nacimiento para designar establecimientos públicos, estaciones de ferrocarril y subterráneo, ciudades, entre otros. La veneración de la que era objeto entre las clases populares de la sociedad argentina, molestaba a la Iglesia Católica, al popularizarse gran cantidad de estampas que la representaban de modo similar al que se representa a la virgen María.

Su autobiografía “La razón de mi vida” fue establecida como libro de lectura en las escuelas primarias y secundarias. A partir de su muerte todas las estaciones de radio del país entraban en cadena nacional y el locutor anunciaba que eran las "Veinte y veinticinco, hora en que Eva Perón entró en la Inmortalidad" antes de comenzar la lectura del noticiero oficial.

Idolatrada por sus seguidores de la clase trabajadora, simultáneamente era ferozmente odiada por la clase alta argentina. Una muestra de este odio fue la leyenda "¡Viva el cáncer!" que se pintó en paredes de los barrios de clase alta en los días finales de su vida. Por otra parte, la nota necrológica escrita por el dirigente del Partido Socialista, opositor al gobierno, en el periódico Nuevas Bases, órgano oficial del partido expresó:

La vida de la mujer hoy desaparecida constituye, a nuestro juicio, un ejemplo poco común en la historia. No son raros los casos de hombres de gobierno o políticos de nota que han contado para su acción pública la colaboración, abierta o disimulada, de sus esposas, pero en nuestro caso toda la obra de nuestro primer mandatario está tan impregnada del pensamiento y de la acción personalísima de su esposa, que resulta imposible separar netamente lo que corresponde al uno y lo que pertenece a la otra.

Y lo que da carácter notable y propio al empeño de colaboración de la esposa, fue el abandono que hizo de sí misma, de sus bienes y de su salud; su decidida vocación para el esfuerzo y el peligro, y su fervor casi fanático por la causa peronista, que infundió, a veces, a sus prédicas, dramáticos acentos de lucha cruenta y de despiadado exterminio.

A pesar de que este líder femenino surgió en los años difíciles desde el punto de vista social tuvo un gran auge, ya que en dicha investigación indica que ese tipo de líder se presenta en tiempos actuales con la liberación femenina en la que la creatividad y la sensibilidad necesariamente están presentes, al igual que la comunicación; en un sistema de organización menos jerárquico, más horizontal, en el que la multilateralidad y la divergencia de perspectivas, pensamientos y sentimientos merecen total respeto.

Es por esto que a lo largo de la historia, hemos visto diferentes formas de ejercer el liderazgo y son conocidas las mujeres “líder” que han hecho ostentación del mismo; desde Juana de Arco, pasando por Agustina de Aragón, Rosa Luxemburgo, Eva Perón, Golda Meir, Margaret Thacher, Megawati Sukarnoputri, entre otras. Afortunadamente predominan en la actualidad las actitudes de rechazo al liderazgo autoritario y jerárquico, basado en el modelo patriarcal. Una nueva forma de liderar: el liderazgo femenino. Y este nuevo estilo se va imponiendo, abriendo nuevas posibilidades de desarrollo con las aportaciones de las mujeres.

El tema es de fondo e incluso la mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico, como un estilo que puede ser aplicado también por los hombres. Pero, ante todo son las mujeres las generadoras del nuevo estilo. El liderazgo femenino se impone.

Líder Autocrático:

Fidel Castro

País: Cuba

* Inquieto estudiante de Derecho

*Líder guerrillero contra la dictadura de Batista

*Triunfo de la Revolución, presentación internacional y primeras disposiciones

*La vía socialista y el enfrentamiento con Estados Unidos

*Supresión de la oposición interna

*Exportación de la Revolución a América Latina y estrechamiento de las relaciones con la URSS

*Institucionalización de la Revolución y concentración de poderes en Castro

*Sovietización de la economía

*Ofensiva internacionalista con un rostro militar

*El final de la cuarentena diplomática

*Tensión en el Caribe y repliegue internacional

*Pérdida del aliado soviético, reformas contra la crisis y reacciones inmovilistas

*Prolongación del bloqueo estadounidense y de la represión interior

*Una renovada presencia internacional: protagonismo y conflictos diplomáticos

*Ayuda providencial de Venezuela y alianza estratégica con Chávez

*Complejidad, peculiaridades y aspectos familiares de un personaje histórico

*Transmisión de funciones a su hermano Raúl por problemas de salud

*Renuncia a las jefaturas del Estado, del Gobierno y de las Fuerzas Armadas.

Características:

*Es un sistema de gobierno absoluto, en el cual la voluntad de una sola persona es la suprema ley de un Estado.

*El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.

*Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo.

*La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

*Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

* La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes.

*Puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

*La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

*El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza. *Debe evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Liderazgo Carismático

Hugo Rafael Chávez Frías

País: Venezuela

Hugo Chávez Fría es el presidente de la República Bolivariana de Venezuela. Él es un antiguo militar golpista, llegó democráticamente al poder en 1999, con un programa de refundación de la República y de radicales transformaciones sociales para el país. En algunos países de Latinoamérica, de Europa, Continente Asiático, Árabe entre otro, es considerado como un líder mundial, bajo las banderas de la Revolución Bolivariana y el Socialismo del Siglo XXI.

Además, es el dirigente nacional más afamado, polémico y voluntarioso de la primera década del siglo, ferozmente populista, de verbo torrencial y provocador, hostil al consenso y tremendamente carismático, amado y odiado. Chávez ha polarizado en torno a su figura de tintes caudillistas y autoritarios a la población venezolana, que desde 1998 le ha otorgado la victoria en un rosario de elecciones y referendos, el último de los cuales, en febrero de 2009, ha dicho sí a su reelección indefinida, arrollando en el camino a una oposición sin líderes capaces de hacerle sombra.

En tal sentido, se deduce que el presidente Chávez, en muchas oportunidades ha demostrado ser un líder Carismático, ya que se caracteriza por ser capaz de transmitir a los miembros de su gabinete de trabajo para abordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta el momento y busca que piensen de forma creativa e innovadora, la importancia de su Visión revolucionaria y socialista, además inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio para la transformación del país. Asimismo, es capaz de inspirar una gran fe y confianza en sus seguidores, así como la visión que sostiene. No le importa asumir riesgos personales y dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos, demuestra una total dedicación a la causa porque le gusta comunicarse con sus seguidores para que se den cuenta, que el tiene claro cual es su visión.

Por otro lado se pude mencionar, que el presidente de Venezuela en su papel de líder carismático, en varias oportunidades utiliza los medios no convencionales e innovadores para alcanzar el cambio del país. Demuestra mucha discrepancia con lo establecido por los anteriores gobiernos, el cual busca realizar un cambio radical de la burocracia del pasado y propone diversa alternativas que ilusionen y convenza a sus seguidores para lograr la transformación social de su país. Finalmente se caracteriza por ser capaz de prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante para los proyectos a ejecutar en su país.

LIDERAZGO

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

o En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos límites.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.

-Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

-Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE

• Existe por la autoridad.

• Considera la autoridad un privilegio de mando.

• Inspira miedo.

• Sabe cómo se hacen las cosas.

• Le dice a uno: ¡Vaya!.

• Maneja a las personas como fichas.

• Llega a tiempo.

• Asigna las tareas.

LÍDER

• Existe por la buena voluntad.

• Considera la autoridad un privilegio de servicio.

• Inspira confianza.

• Enseña como hacer las cosas.

• Le dice a uno: ¡Vayamos!.

• No trata a las personas como cosas.

• Llega antes.

• Da el ejemplo.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

f. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

g. Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Se esta actualizando en los temas de interés.

-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

-Se da sentido humano a la administración.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

-La persona líder construye el ser persona. -Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.

-Ser responsable cuando un miembro comete un error.

-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio:

Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Es indiferente si lo hace o no lo hace...”

Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: “Si no se llevara a cabo...”

Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendo algo...”

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un estilo más transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera...”

Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización...”

Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: “¿Que piensa hacer frente a...?”
Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: “Espero su mejor esfuerzo...”

Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que es correcto, entonces...”

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

*El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.

*El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.

*El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.

*Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

*Un líder sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.

La verdadera transformación requiere un acto de voluntad: La libre decisión de convertirse en adulto y en un ser humano maduro.

Liderazgo significa GRANDEZA, que a su vez significa el RENUNCIAR A LA MEDIOCRIDAD para SIEMPRE.

La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo, honor, autoestima y valor propio.

La gente trabajará para disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y porque su autorespeto lo demanda.

...Y a todo esto yo le llamo:

LIDERAZGO

pero...

El liderazgo no se enseña... SE APRENDE.

Dr. Peter Koestenbaum

El presente trabajo se encuentra en presentación de power point, para verlo favor hacer clic en el vinculo

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Objetivo

Desarrollar las necesidades y capacidades de las personas que desean perfeccionar y consolidar su proceso de liderazgo.

...Introduciendo el tema...

!Estamos en un mundo que marcha a pasos acelerados!

“Hurguemos” en nosotros mismos: ? Cuantas veces no nos fijamos bien en lo que queremos hacer, o no trabajamos con imaginación, creatividad y empuje, o somos lentos, a veces mediocres y hasta incompetentes (muchas veces por flojera y dejadez...)

Hay que empezar a tomarse en serio nuestra responsabilidad como dirigentes políticos y sociales: !la política es demasiado seria para dejársela solamente a los políticos tradicionales.

Tenemos que poner de lado la cultura criolla del “más vivo”, “del echarle al otro la culpa”, del holgazán, del inútil, del irresponsable, del “enchufado” y del compadrazgo.

!Son falsos valores, que no ayudan al verdadero progreso de la gente (y de nosotros mismos)!

NUESTRA DINAMICA: a veces alta, a veces baja...

Tanto en la esfera personal como en la política, el individuo es un ser cuya dinámica interna (y su comportamiento resultante), se explican en base a constantes estados de equilibrio y “bajas” de equilibrio, que se suceden alternativamente.

Los estados “bajos” están originados por carencias (necesidades, deseos, expectativas, etc.)

A veces ello “empuja” al sujeto a superarlos, pero muchas veces lo “estanca”.

El verdadero equilibrio emocional, es el resultante de la satisfacción de nuestras expectativas y apetencias con la correspondiente armonía interior y espiritual.

La dialéctica del comportamiento

Esta especie de “dialéctica comportamental”, permanece en el individuo durante toda la vida.

Por ello la motivación al logro [entendida como una orientación radical hacia nuestra transformación en mejores lideres], !debe ser también inextinguible!

MOTIVACION AL LOGRO

En determinadas circunstancias y condiciones, las personas poseen un intimo deseo de hacer bien las cosas y de alcanzar “estándares” de excelencia.

! Esto los lleva a alcanzar la satisfacción de haber conseguido éxitos!

Cualquier éxito logrado, “realimenta” la motivación al logro.

El entorno político, profesional y personal puede proporcionarnos incentivos y barreras hacia la motivación: !en nosotros ésta el saber cómo actuar frente a ello!

Existen dos tipos de motivación al logro:

APETITIVA ~ tendencia a alcanzar el éxito.

EVITATIVA ~ tendencia e evitar el fracaso.

El presente trabajo se encuentra en presentación de power point, para verlo favor hacer clic en el vinculo

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

11. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

11.1. Tipos de comportamiento de un líder

• Comportamiento directivo.

– Define las funciones y tareas de los subordinados.

– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

– Controla los resultados.

• Comportamiento de apoyo.

– Centrado en el desarrollo del grupo.

– Fomenta la participación en la toma de decisiones.

– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

• Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

• Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en

comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

• Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

• Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

• Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

• Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

• Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

• Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

11.1.1. Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y atención al cliente

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el

departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:

• Identificar funciones y actividades concretas.

• Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.

• Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.

• Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función.

• Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

à La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:

1. la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder

2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona y

3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo especifico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.

El liderazgo carismático:

El carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el líder y seguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo.

Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por parte de sus subordinados son:

a) Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo

b) Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores

c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio

d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.

El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte a través de cuatro etapas:

1. El líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situación existente, sentir la necesidad del cambio y formular una nueva visión. Se entiende por visión una nueva imagen del futuro de la organización formulado por el líder.

2. El líder carismático debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la organización la organización la importancia de su visión y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado para ello es necesario que el líder carismático sea un buen comunicador.

3. El líder carismático debe ser capaz de inspirar e los miembros de su organización una gran fe y confianza tonto en él, como en la visión que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicación a la acusa y demostrando que es el que más sabe en los asuntos relacionados con la visión.

4. Finalmente y una ves cubiertas la etapas anteriores el líder carismático consigue que su visión sea asumida por los miembros de la organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logra que los seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visión inicial se cumpla.

El liderazgo carismático esta compuesto por cuatro factores:
a) Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del líder de evocar una visión y de lograr la confianza de sus seguidores.

b) Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.

c) Estimulación intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.

d) Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante.

Liderazgo carismático

El carisma tiene sustancia y compone la influencia de un líder. Con él, los líderes perfilan en el entorno lo mejor de su gente, dan lo mejor de sí mismos, y encuentran el discernimiento del logro más trascendental: El logro compartido.

Guillermo Gladstone y Benjamín Disraeli eran dos de los rivales políticos más feroces del siglo XIX. Sus épicas batallas por conseguir la protección del Imperio Británico fueron de un rencor tan intenso que logro que se traslade de la arena pública a sus vidas personales. Ambiciosos, poderosos y de gran astucia política, ambos fueron reconocidos por ser hombres de gran espíritu y políticos de gran habilidad.

Si bien cada uno de estos hombres alcanzó impresionantes logros para Gran Bretaña, la característica que los separó como líderes fue su “llegada” a la gente o sus escalas personales de afinidad popular. La diferencia de apreciación de las distintas personalidades ha sido efectivamente ilustrada por una joven mujer, la que supo compartir dos comidas con ambos, de manera separada y en dos noches consecutivas. Una vez que fuera inquirida por las características de estos estadistas antagónicos, dijo: “Cuando salí del comedor después de haber estado sentada al lado del Sr. Gladstone, pensé que él era el hombre más listo de Inglaterra. Pero después de sentarme al lado de Sr. Disraeli, pensé que era la mujer más lista de Inglaterra”.

Lo que distinguía a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli poseía un espíritu que forjaba una personalidad muy atractiva, el que provocaba el agrado y el favor de la gente, ubicando su liderazgo por encima del de su adversario, pues Gladstone carecía de ese don de aceptación sensible. La gracia de Disraeli atraía amigos creando impresiones favorables entre sus conocidos. A través de su carrera, el carisma de Disraeli le dio un “plus” sobre Gladstone.

ENTENDIENDO AL CARISMA

De todos los atributos del liderazgo, el carisma es quizás el menos sabio de todos. En una primera instancia, el carisma parece ser una energía o un magnetismo invisible. No se niega su presencia, pero es inaccesible discernir su fuente. Algunos creen equivocadamente que el carisma es una parte de la génesis del hombre – cualidades inherentes a ciertas personalidades, pero totalmente ausentes en otras.

Creo que el carisma es explicable y enseñable. También creo que el carisma es de alto impacto en la influencia de un líder:

LAS CUALIDADES DE UN LÍDER CARISMÁTICO

Se define el carisma como, “la capacidad de inspirar entusiasmo, interés, o afecto en otros por medio de la gracia, la sensibilidad y la influencia personal.” Líderes que tienen esta habilidad especial comparten estas 4 (cuatro) cosas:

1) Aman la Vida: Los líderes que atraen la ambición externa de ser seguidos son apasionados por la vida. Celebran, no son quejosos. Se caracterizan por la alegría y el afecto. Son enérgicos y radiantes de una manera muy influenciable. Observe tan solo una sonrisa para ilustrar el favor del carisma. Cuando la gente ve una sonrisa, responde con una sonrisa. Si usted es escéptico, inténtelo. Sonríale en los cajeros, los camareros, los compañeros de trabajo, etc.

Usted encontrará que su sonrisa obtiene mayor reciprocidad. Nuestra alma se constituyó ancestralmente reacia a apoyarnos en los dones de las personas en nuestro alrededor. Los líderes que tienen carisma aman la vida y atraen vidas.

2) Valoran el Potencial de la Gente: Si se quiere llegar a ser un líder atractivo y carismático, espere lo mejor de su gente. Describo este comportamiento como “calificando con un “10” a cada uno”. Los líderes ven a la gente, no como son, sino como podrían ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a otros a construir un puente entre el presente y el futuro deseado.

Benjamín Disraeli entendía y practicó este concepto, constituyéndolo como el fundamento de su carisma. Él supo decir, “el más grande bien que usted pueda realizar por otro, no es compartir sus riquezas de carácter, sino revelarle las suyas.” Cuando usted invierte en la gente y la conduce a su potencial, esa misma gente lo amará por lo hecho en sus vidas.

3) Generan Esperanza: La gente tiene un incentivo o deseo interno de mejorar su futuro y sus fortalezas. Los líderes carismáticos se conectan con la gente pintando un mañana más brillante que el hoy. Para ellos, el futuro está lleno de oportunidades asombrosas y de sueños por realizar.

Napoleón Bonaparte una vez dijo, “los líderes son promulgadores de esperanza”. Infunden optimismo en la cultura circundante y elevan la moral. Mientras que están atentos a la realidad actual, no desmayan renunciando a la circunstancia actual.

4) Comparten sus Dones: Los líderes con carisma otorgan valor agregado a la gente compartiendo la sabiduría, el carácter. Abrazan el poder de la inclusión, invitando a otros a que recorran el camino de alimentarse de nuevas experiencias, participar de reuniones de análisis racional o “brainstoming”, o simplemente comparten una taza de café. Semejantes líderes alcanzan un espíritu de cuerpo, valorizando de tal forma la formación de un equipo. Consecuentemente, los líderes carismáticos no están solos en la cima.

Cuando se trata de carisma, el nudo de la cuestión es pensar según la perspectiva ajena. Conforme a ello, la satisfacción del líder se halla en el servir. Encuentran gran placer celebrando el éxito ajeno, y la victoria que más disfruta es la victoria de equipo.

? Por: CL Ana Antunez de Mayolo de Seminario

Perú

El Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las características propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones. Esto es posible gracias a las características propias que nadie en nuestro tiempo puede negarles

De acuerdo a estudios hechos por Beauvoir y Fisher estudiosas de temas femeninos, afirman que el rol de la Mujer está condicionada al entorno político y cultural en que se encuentra inmersa y también esta condicionada a su herencia biológica

Hoy en día las mujeres están dejando atrás su rol secundario y el mundo privado que las mantenía recluidas y alejadas del mundo público, ellas se están incorporando a la población económicamente activa, a la educación; están mejorando su calidad de vida, han aprendido a regular sus tiempos y momentos de maternidad; están disfrutando de su sexualidad, en definitiva están logrando un lugar de relevancia en la sociedad.

En esta situación, es dable pensar que las mujeres influirán decisivamente en los diferentes ámbitos de la vida actual, en las relaciones afectivas, y en la vida familiar este siglo, porque la dinámica del siglo XXI ha de requerir un nuevo estilo de liderazgo.

Entonces nos hacemos la siguiente pregunta: para dirigir una organización ¿se requieren características especiales?.

Sí, la respuesta es afirmativa, porque de otra manera no se explicaría la existencia de una serie de propuestas y teorías sobre el Liderazgo en las organizaciones y los estilos de Dirección..... El asunto es que todo lo que se ha construido en relación a Liderazgo y Dirección ha sido aludiendo a características asociadas al varón, tales como, cumplimiento de objetivos, logro de metas, influencia interpersonal e intra organizacional, jerarquía, organizaciones piramidales, existencia de reglas del juego claras y establecidas.

Los varones han sido concientizados para el cumplimiento de logros y objetivos; para proveer y mantener a la familia; para competir entre sus pares; para trabajar y conseguir su éxito en el mundo público, para luchar hasta llegar a la cumbre.

Ahora bien, conviene preguntarse sobre las oportunidades que tienen las Mujeres para dirigir una organización, y pareciera ser que la respuesta sería que tienen las mismas oportunidades en tanto actúe como un hombre, pensando que ése ha sido el "tipo" de liderazgo y dirección que ha primado hasta hoy.

¿Es cierto que las Mujeres tienen hoy en día más oportunidades de asumir roles de liderazgo y puestos de alta dirección en la medida que actúen como hombres?...Pues bien, ¿cómo actúan los hombres?..... Los hombres compiten; se dedican en exclusivo a su carrera profesional , o a su trabajo en términos generales, sacrifican tiempo de su vida privada en pos de lograr metas organizacionales; ordenan su mundo público a su manera porque trabajan con el supuesto que su mundo privado está bajo control, porque hay alguien que está a cargo de ello; extienden y ordenan su agenda de actividades en función de los requerimientos de la organización; siempre tienen tiempo para la organización: cenan, beben y se reúnen en horarios fuera de oficina para trabajar estrategias organizacionales; están disponibles para promociones, viajes y asistencia a congresos; trabajan y estudian para mejorar su posición en la organización, etc.

Por años las Mujeres que han alcanzado cargos de alta dirección y asumido roles de liderazgo en las organizaciones se han visto envueltas en el estigma de la masculinización, esto es, actuar como hombres para mantener sus posiciones de poder en sus respectivas organizaciones; deben ordenan su mundo público en perjuicio de su mundo privado, porque a diferencia del hombre, para ellas el mundo privado está a su cargo y no a cargo del otro.

Y el costo de esta masculinización ha sido altísimo para la Mujer, veamos:

1. La soledad en los puestos de poder: Las Mujeres en los cargos de poder o en los más altos de las organizaciones suelen estar solas porque carecen de redes de contacto. En ese nivel de la organización existen pocas mujeres, por lo tanto, la única opción es incrementar la red de apoyo con otros hombres cuyos intereses en la organización suelen ser compatibles, pero incompatibles a la hora de mantener un equilibrio con las responsabilidades en el hogar , es decir incompatibles con el mundo privado.

2. Tensión: trabajo y familia: Debido a la presencia de la Mujer en la organización y a su ausencia en la familia se hace imposible mantener el equilibrio sin que el trabajo o la familia resienta su normal desarrollo. La idea del Ejecutivo exitoso en una empresa o del profesional emprendedor, pero con rotundos fracasos matrimoniales y familiares, nos hace replantear el sentido de las organizaciones, nos hace replantear el valor de la familia y el concepto de éxito.

3. Crisis en la relación de pareja: Hace tiempo que el trabajo de la Mujer ha dejado de ser un hobbie o un complemento en los ingresos familiares y hoy en día es una necesidad para muchas familias que aspiran a mejorar su calidad de vida....Hace mucho también que las mujeres lograron altos niveles de educación, igualando y superando a los varones en su rendimiento y logros académicos, como para pensar que las mujeres deberían "sacrificar" lo obtenido por el bien de la familia. La incomprensión de esta situación de parte del varón, pero también de la mujer, ha llevado a que las actuales generaciones cuestionen las validez del compromiso de pareja y de la preservación del matrimonio.

4. Sacrificio y/o postergación de la maternidad: Si la familia es la unidad básica de la sociedad, la postergación de la maternidad es una manera de corroerla. ...No es posible pensar que las mujeres deban postergar la decisión de tener un hijo so riesgo de perder el empleo, como si ello fuese una razón para merecer este castigo. ...No es posible pensar que la protección de la maternidad existe si y solo si las mujeres son contratadas por las organizaciones. .....no es posible pensar que la maternidad siga siendo un problema sólo de mujeres. Si la familia es la base de la sociedad, que sea entonces la sociedad toda quien la proteja.

Es necesario plantear una alternativa que permita a las mujeres, desarrollar una carrera profesional y tener familia; ser madres y mujeres exitosas...todo al mismo tiempo. Ésta es una propuesta que está ligada estrechamente a lo que se ha venido proponiendo sobre Liderazgo Femenino.

Pero cómo generar el cambio?...... Sin lugar a dudas esto se conseguirá poniendo en práctica las capacidades innatas de la mujer, y siendo éste el tiempo de las mujeres, entonces que sean las mujeres las que lideren este cambio, poniendo en práctica un auténtico Liderazgo Femenino que se diferencia del masculino porque las mujeres ven a las organizaciones de una manera distinta. El liderazgo femenino autoriza, reestructura, enseña, da ejemplo, es abierto.

Para las Mujeres no se trataría del gran juego de la vida donde todo se gana o todo se pierde, porque ella es capaz de poner atención a los detalles y a las relaciones entre las personas, organiza su tiempo a tal punto de salir a la hora y atender a su familia; cuida y ayuda a sus empleados, comprendiendo sus situaciones personales, y en general la mujer, tienen una vida más allá de la propia organización, más allá de su trabajo.

El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las organizaciones con esta experiencia del "mundo privado" en el "mundo público" del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible.

Estimados compañeros leones:

El leonismo en una entidad actual, siempre vigente. Aceptaron que las mujeres ingresáramos como socias con todos los derechos y obligaciones de cualquier socio. Ahora les toca a los clubes hacer lo suyo: Empiecen cambiando sus horarios de sesiones a fin de que las socias puedan llegar a casa a horas prudentes para atender los asuntos familiares. No hacerlo estaría propiciando un repliegue de la participación de la mujer en el leonismo y tal vez el fracaso y desaparición de muchos clubes.

Así mismo, proponemos cambiar el nombre de "Comité de Damas" por el de "Comité de Apoyo", ya que de continuar como hasta ahora, se estaría excluyendo a los esposos de las socias, discriminación que perjudica a la misma institución.

Para lograr cumplir con esta "ambición femenina" se requiere que las Mujeres sean respetadas en su feminidad, y en ello, su maternidad, y poder así diseñar sus vidas sabiendo que cuentan con el respaldo de una organización que no las excluirá por ser madres y esposas.

Es absolutamente imposible la liberación de los pueblos y su desarrollo democrático sin contar con la igualdad de derechos de hombres y mujeres. Ni siquiera en las situaciones más duras puede olvidarse o posponerse esta lucha. En todas las sociedades, las mujeres pagan siempre el precio más alto para lograr el cambio y la evolución..... Que esto no suceda esto en el Leonismo

El Liderazgo Femenino

Las mujeres profesionales no solo deben afrontar el reto profesional y cubrir las expectativas en este ámbito; además se encuentran con dificultades emocionales para gestionar el éxito o el fracaso y manejar los tópicos aprendidos sobre la felicidad, la familia, el dinero, la pareja, etc. En su día a día profesional se encuentran con obstáculos que le resultan difíciles de identificar pero impiden el desarrollo armónico de su carrera.

El liderazgo femenino es una demanda social formulada desde diversas instancias del mundo económico y financiero. El Informe McKinsey Quaterly reclama la emergencia del talento femenino en las organizaciones no como “una buena práctica”, sino como un valor competitivo. El informe demuestra con estadísticas la necesidad de que las empresas incorporen talento y valores femeninos para ser más competitivas e innovadoras. Son muchas las directivas europeas que marcan normas para incorporar el talento femenino que de otra manera se pierde para la sociedad y para la economía de los países. La presencia igualitaria de cargos femeninos en las organizaciones es un indicador de progreso y lo contrario se percibe como un indicador de retraso social.

Directivas europeas: 89/552/CEE 1989, Directiva europea 2004/113/Ce 2004, Plan de trabajo para la igualdad (SEC 2006) 00275, etc.

El Liderazgo Femenino es un nuevo paradigma social que permite la emergencia del talento femenino. Consiste en la identificación de lo que hemos llamado “circulo perverso” .El miedo al rechazo provoca la sumisión a los estereotipos y la consiguiente culpa por no cumplirlos, lo que a su vez provoca el castigo formulado por el autosabotaje. Las mujeres, por miedo a no ser queridas viven en la impostura, un modelo de comportamiento femenino que tiene como objetivo adaptarse a las distintas exigencias para evitar el rechazo. Este circulo perverso, que explicaremos con mas detalle en otro párrafo, es la causa de la perdida de talento y de salud de las mujeres.

El liderazgo femenino es un compromiso social, no una tendencia de las mujeres únicamente. Representa el nuevo paradigma que da respuesta a muchos de los interrogantes que se formulan en este momento histórico.

Que está pasando

La denuncia sobre las diferencias salariales entre hombres y mujeres de igual formación se repite desde hace muchos años. El estudio más reciente realizado por ICSA informa de que las mujeres cobran un 27 % menos en los mismos cargos. Según un estudio realidad por la Cambra de Comerç de Barcelona, la perdida de talento femenino solo en el ámbito de actuación de la Cambra de Comerç de Barcelona es, en un año de 1.000 millones de euros. Paralelamente hay que añadir la perdida de salud. El índice de enfermedades vinculadas al malestar emocional es muy superior en las mujeres.

La forma femenina de estar en el mundo está marcada por el miedo a no ser queridas, y este miedo a no ser aceptadas convierte a las mujeres en sumisas, les impide demostrar su talento y provoca una actitud que envía al entorno un mensaje de búsqueda de protección, se infantilizan.

El liderazgo femenino aparece cuando nos autorizamos a vivir según nuestra identidad, al margen de los estereotipos. Y es entonces cuando encontramos este sereno poder, somos poderosamente femeninas y creamos entornos de respeto. Así pues, el aprendizaje que tenemos que hacer es el de sacudir a los estereotipos que nos impone el mercado que, alentando los temores de las mujeres, consigue ganar miles de millones, a costa, eso sí, del liderazgo femenino, a costa del poder, la salud, el talento y la felicidad de las mujeres.

LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Hacer lo viejo nuevo es tener la capacidad de reinventar, desde sus principios, con base en nuevos paradigmas, la organización y la estructura.

Cambiar paradigmas es tener la capacidad de crear nuevos.

Hacer horizontales las estructuras es hacerlas pequeñas, ágiles, centros rápidos de decisión.

Profesionalizar la comunicación es dar liderazgo a la organización y a la estructura.

El líder armoniza y dirige, no es necesariamente técnico. Es necesario un profundo conocimiento del ser humano para lograr grupos integradores de trabajo en equipo.

El líder crea grupos de trabajo autodirigidos y profesionales. Todos los grupos de trabajo tendrán que tener un liderazgo propio, trabajando en equipo por la misma misión, visión y valores.

El líder crea grupos efectivos de trabajo con base en objetivos y resultados.

El líder no solo tiene un enfoque propio sino que lo toma del grupo. Ser líder de un grupo implica crear la visión, la misión y los valores en consenso y no de manera unilateral.

El líder supera las expectativas de los que tiene alrededor.

El líder responde a la velocidad de los cambios, los cambios vendrán cada día más rápido, el líder tendrá que responder a la velocidad de los cambios. Eso solo será posible si está entrenado para tomar decisiones a nivel de toda la organización para crear organizaciones inteligentes en donde todos puedan tomar decisiones y no esperar a que otros las tomen.

La desaparición continua de paradigmas es parte de un proceso de mejora continua y de liderazgo horizontal y es algo inevitable en las organizaciones del siglo XXI.

El líder no envejece, crece empujado por el cambio. Empujando al grupo y empujado por el grupo; solamente los líderes que mantengan la mente fresca podrán sobrevivir a los cambios.

La meta del líder es el ser mejor, poseer el bien en toda la expresión de la palabra, excelencia, perfección, etc. La capacidad de servir es la mejora continua del líder.

El líder hace del éxito su misión, su único objetivo debe ser la capacidad de servir.

El líder humanista es transformador, motiva a todos al cambio, hace suya la frase: renovarse o morir. Tienen la capacidad de vencerse a sí mismo para estar permanentemente al servicio de quien le rodea.

El líder crea líderes como él, esparcidos por toda la organización. El verdadero líder es aquél que siembra líderes.

En el siglo XXI el liderazgo debe ser circular, donde todos intervienen y todos tienen opinión y por supuesto, todos trabajan.

El líder es experto en motivar y congregar a la gente para dirigirla.

Las organizaciones deben ser pequeñas para poder hacer cambios rápidos.

Los organigramas del siglo XXI serán circulares, con pequeños equipos de trabajo profesionales, autodirigidos con autoestima, sentido de pertenencia y motivación.

Si usted es un emprendedor, el liderazgo es parte importante de su trabajo. Pero en un mundo que cambia constantemente, no podemos seguir los modelos de liderazgo del pasado. Pero, ¿cuáles son las nuevas habilidades que necesita un líder para triunfar? A continuación, una lista.

1. Adaptabilidad: si usted pudiera contar con una única habilidad, esta sería la más importante. Dado que el mercado está cambiando de la noche a la mañana, los CEO deben estar preparados para aprender rápido y cambiar de golpe.
2. Autoconocimiento: antes de que el líder pueda lidiar con los retos de la organización, tiene que verse en un espejo. Sólo luego el líder estará listo para dirigir un equipo y, por supuesto, la organización.

3. Sentido de la vida: los expertos está divididos en cuanto a si es importante contar con una visión de futuro. Unos señalan que el liderazgo tiene que ver con ir a algún lado; así que es necesario contar con una visión de lo que se quiere. En cambio, otros señalan que la visión es más un obstáculo que un recurso, porque no permite ver todo el panorama.

4 Decisión: se acabaron los días en los que había que asistir a incontables reuniones. Dado el ritmo de los cambios, es importante actuar inmediatamente. El deseo de lograr un consenso debe reducirse al mínimo, y el líder debe tomar una decisión.

5 Colaboración: los problemas que encaran las compañía de hoy en día no pueden ser resueltos si los líderes permanecen en sus departamentos. El CEO debe crear una cultura que aliente el intercambio de ideas en todos los rincones de la organización y más.

http://entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2007/february/173522.html

ESCUELAS QUE APRENDEN, VISIÒN COMPARTIDA

Escuelas que aprenden: Aprendizaje organizacional en instituciones educativas

Debra Haber B.

COLEGIO DE ESTUDIOS DE POSGRADO DE LA CIUDAD DE MÉXICO

Escuelas que aprenden: Aprendizaje organizacional en instituciones educativas

Debra Haber B.

1. Organizaciones que aprenden

Las Organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea.

Desde la década pasada estudiosos de las ciencias sociales han revisado el tema de las Organizaciones ahora bajo la óptica de sus propiedades de comportamiento y cognoscitivas, la posibilidad de aprender. El enfoque es el Aprendizaje

Organizacional, Organizaciones que Aprenden. Y en específico, autores como Senge o Santos Guerra han estudiado el ámbito escolar. Cuando se habla de Organizaciones que Aprenden existen aspectos recurrentes: el Cambio y el Conocimiento.

Por otro lado, cabe resaltar que aún cuando las organizaciones sólo aprenden a través de individuos, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional.

La suma de las partes no explica al todo. Las organizaciones aprenden cuando adquieren nuevos conocimientos y éstos se transfieren, cuando el conocimiento se vuelve colectivo para la mejora de la organización en su conjunto.

2. Aprendizaje organizacional en instituciones educativas

Aunque las instituciones educativas debieran ser las organizaciones líderes en el tema del aprendizaje, sus grandes esfuerzos han estado enfocados hacia los alumnos. En general han descuidado el aprendizaje colectivo de quienes enseñan y han descuidado también el convertir su EXPERTICIA INDIVIDUAL en prácticas y procesos debidamente institucionalizados en toda la comunidad.

Senge plantea que las entidades educativas se deben rehacer, revitalizar y renovar

en forma sostenida, no por decretos, ni por reglamentos, sino asumiendo una orientación de aprendizaje, es decir, facilitando que todos los actores reconozcan su

3. La gestión del conocimiento

Para ingresar a la Sociedad del Conocimiento, las instituciones educativas se deben de construir y reinventarse a sí mismas a través de una Gestión del Conocimiento, que demanda un conjunto de prácticas que incluyen: identificar recursos intangibles o intelectuales dentro de las organizaciones educativas; capturar, almacenar, generar y transferir nuevos conocimientos; compartir buenas prácticas organizacionales para obtener cambios rotundos; buscar el mejoramiento de los servicios educativos aplicando estrategias de gestión institucional y de recursos humanos.

Que las instituciones educativas estén a la altura de este desafío depende de gran cantidad de condiciones, pero sobre todo del compromiso de cada uno de los actores que la conforman. Hoy más que nunca, si la sociedad en su conjunto espera beneficiarse de los esfuerzos de la Escuela, debe convertir a la educación en una responsabilidad compartida, en un proyecto de todos los que en ella participamos.

Y en ese proceso de compartir, es donde se pueden promover los cambios que actualicen permanentemente a las instituciones educativas, y se generen desarrollos que no serían posibles con visiones individuales del conocimiento.

COLEGIO DE ESTUDIOS DE POSGRADO DE LA CIUDAD DE MÉXICO

Escuelas que aprenden: Aprendizaje organizacional en instituciones educativas

Debra Haber B.

Referencias

Davenport, T. y Prusak, L. (2001) Conocimiento en acción. Prentice Hall.

Nonaka, I. y Takeuchi H. (1999) La Organización creadora de conocimiento. Oxford.

Senge, P. (2002) Escuelas que aprenden. Norma.

http://www.google.co.ve/search?hl=es&rlz=1W1ADFA_es&q=Escuelas+que+aprenden%3A+Aprendizaje&btnG=Buscar&meta=

VISIÒN COMPARTIDA PARA LA ADMINISTRACIÒN MODERNA EN EDUCACIÒN.

http://www.monografias.com/trabajos48/administracion-educacion/administracion-educacion.shtml

INTRODUCCIÓN

Herramientas de la Administración Moderna en Educación:

Las organizaciones educativas estatales en los últimos tiempos se han visto confrontadas a una serie de cambios en el orden interno producto de las condiciones que se le presentan tanto en el aspecto legal como en la parte administrativa y que ha tenido repercusión en la actividad pedagógica del maestro.

Se ha intentado en estos últimos 40 años una serie de modelos de gestión para que el trabajo educativo sea eficiente y eficaz, que en muchos casos ha obedecido a directivas a nivel de estado y que en la actualidad ha estado marcado por directivas de nivel de la región, producto de la globalización y que en el campo específico de la educación, las instituciones educativas estatales no han visto un desarrollo sostenido de sus actividades y procesos.

Creemos que las nuevas tendencias está en prevalecer la gestión moderna que es la que las empresas y corporaciones la utilizan en la medida de dar soporte más eficaz y efectivo a los procesos educativos y específicamente a los pedagógicos, de ahí que el presente trabajo tenga como deseo influir el espíritu de gestión moderna en las Instituciones Educativas Estatales, Pues es uno de los objetivos de la presente investigación evaluar la viabilidad de incorporar herramientas de la gestión moderna en la educación peruana, a tal efecto hemos recurrido a la bibliografía pero sobre todo a experiencias concretas realizadas por investigadores del cual quiero resaltar al profesor Mario Ríos que en los programas de capacitación en gestión así como experiencia dirigiendo equipos directivos ha permitido en la práctica demostrar que es posible la aplicación.

Es bueno decir que el presente trabajo se justifica primero por la necesidad que tienen las instituciones educativas peruanas de ser renovadas en su tarea de planificación y ejecución de trabajo pedagógico pero sobre todo de crear valor agregado a partir de esa práctica innovadora.

Para ello el contenido lo hemos dividido en resaltar aspectos problemáticas de la educación en el Perú atendiendo específicamente la gestión de las instituciones educativas básicas. Y después de esto se hace un recorrido descriptivo de las distintas herramientas de la gestión moderna tales como la calidad, liderazgo virtual, gestión del potencial humano, entre otros.

Nuestra metodología de trabajo tiene relación directa con lo que se llama investigación acción o investigación exploratoria.

Las limitaciones que hemos encontrado es que no hay investigación directa de la aplicación de las herramientas de la gestión moderna en la educación, en esa medida hemos intentado una aplicación un tanto forzosa en la medida que hemos recurrido a la experiencia concreta.

Para terminar deseo agradecer a la profesora del curso de metodología de trabajo universitario Rosario Zárate por inculcarnos el deseo e interés de investigar.

ASPECTOS TEÓRICOS

La educación siendo un proceso social, recoge las experiencias, iniciativas y propuestas teóricas de las distintas ramas de la ciencia y las toma para si, para desarrollar elementos que potencien la práctica educativa, esto ha sido por ejemplo la supervisión educativa, la planificación y la misma gestión. Lo que ha significado en muchos casos un cuestionamiento a que la educación no es una ciencia compacta pues se vale de otras disciplinas, sin embargo no deja de tener importancia el hecho de que estas aplicaciones sea justamente la que marque nuevos caminos en la educación del futuro, es mas, parece ser que esta es la tendencia de la ciencias, la de ser integrada y multidisciplinaria.

Esto nos lleva a establecer que podemos incorporar otras técnicas procedimientos y prácticas en la educación, estableciendo su nivel de congruencia y verdad con la práctica y de esa manera teorizar de cómo podemos mejorar - en nuestro caso – la práctica de la gestión. En ese sentido retomo de manera mas sistemática los trabajos de los profesores Gallegos y Alvarado para a partir de ahí teorizar algunos matices de la práctica de gestión moderna que plasma el estilo de gestión directiva y que ha sido recogida fundamentalmente de la práctica directiva desarrollada por instituciones educativas peruanas.

La relación que se establece entre la gestión y el personal docente administrativo se fundamenta en una necesidad creciente de generar un clima positivo y que a su vez la institución enfrente un autodesarrollo con mejora continua.

La bibliografía especializada refiere mucho los temas de gestión enfocado a resultados y/o eficacia, pero no establece explícitamente la relación gestión directiva y satisfacción al cliente interno (personal docente y administrativo).

Y lo que corresponde al tema de satisfacción al cliente si bien hay mucha bibliografía al respecto, en este caso también hay poca referencia al cliente interno. El presente trabajo intentará la relación de la influencia, pero que sin embargo no podemos pasar por alto la teoría desarrollada plasmada y escrita referente a la relación que planteamos.

El primer aspecto a establecer es la gestión directiva; al respecto históricamente hay que registrar la gestión a través de lo que se llamó en algún tiempo la planificación educativa, posteriormente describir las I.E. entre ellos sus facultades y grados de autonomía centrando en la fundamental de nuestra tesis como son las herramientas que han determinado un estilo o estilos, y que ha potenciado el constructo gestión.

En ese sentido el profesor Gallegos cuando se refiere a la gestión nos dice que en la sociedad se ha producido cambios en lo político económico cultural – también diríamos social – y por tanto han repercutido en la educación estas influencias indican cambios en todos los niveles dentro de por ejemplo las instituciones educativas estatales.

La gestión que etimológicamente es hacer las cosas que sean. En educación como lo afirma el profesor Gallegos "...... se puede definir la gestión educativa como la articulación de aquella acciones que hacen posible que se logre una finalidad de la I.E. a educar"

Tal definición se bien liga la gestión en la educación, lo cierto es que en la práctica como lo refiere el mismo profesor es que parecen recorrer caminos diferentes.

Una primera explicación radicaría en que en la práctica, la gestión lo asumen como cosas de expertos en administración y que en muchos casos no es congruente con la práctica pedagógica , esto se debe, a nuestro juicio que no se ha internalizado el concepto de gestión en toda la institución; si bien es cierto que quienes tienen que establecer los lineamientos de gestión es el cuerpo directivo, hoy es de necesidad imperiosa generar repercusión en toda la organización y los integrantes y de esa manera hacer de la gestión educativa un elemento de contribución en la cadena de la calidad (profesor – alumno).

El concepto de gestión planteado por el profesor Gallegos, sin embargo no especifica los sujetos que llevan a cabo la gestión dejando entrever lo que hemos planteado líneas arriba; hace falta identificar entonces a los sujetos de la gestión o en todo caso cuales son los términos que indicaría al sujeto de la gestión. Esta interrogante lo tomamos del mismo profesor cuando refiere que la diferencia entre la gestión y la gerencia radica en que este último implica desplegar actitudes positivas que posibilita resultados exitosos de una entidad.

La relación gestión con la gerencia nos lleva a postular que en realidad nos tendríamos que referir a un solo concepto como es aquella que logre ligar gestión y gerencia pues si se trata de movilizar recursos y personas desplegando actitudes positivas hacia metas exitosas, en realidad estamos hablando de estilos de gestión directiva.

Ahora, que importancia puede tener con relación a satisfacción al cliente interno. Pues acá también hemos de referir que si bien toda gestión apunta a objetivos lo cierto es que ligarlo en general al cliente tendríamos que hablar del valorañadido, concepto que aparece en nuestro país con la corriente de la calidad iniciada por la Sociedad Nacional de Industrias en la década del 90. Como un primer concepto diremos que la satisfacción al cliente está ligado a la calidad y la calidad es el valor generado a partir – en nuestro caso – de la práctica directiva.

Por otro lado, diremos que de acuerdo a la práctica de gestión en las Instituciones Educativas Estatales, no existe un tipo de gestión rígido aunque alguno sea predominante, los tratadistas lo han denominado enfoques de gestión. Todo enfoque supone una postura, una posición o concepción de cómo asume o internaliza el objeto de estudio o trabajo. Es algo que tiene que ver de manera preponderante con el conocimiento. Pero que en la práctica lo que se desenvuelve son estilos.

En general se tiene el registro de tres enfoques:

Enfoque Burocrático.- Enfatiza normas y reglamentos, en función de eso establece la institucionalidad, una de las consecuencias es el centralismo sin descentralización en las operaciones lo que trae como consecuencia el socavamiento de las iniciativas del personal docente y administrativo del plantel.

Enfoque sistémico.- identifica la gestión y la educación como un sistema y que la integra subsistema esto lo podemos visualizar en sistemas de evaluación, estos elementos integrado al interactuar coordinadamente genera propósitos definidos.

Al respecto cuando se habla de coordinación de elementos del sistema esto presupone un orden establecido una documentación y práctica bastante organizada lo que no es el caso de las I.E.E. porque en su mayoría no tienen un ordenamiento real aunque si podemos decir nominal producto de su cumplimiento documentario ante los órganos intermedios (UGEL). Gallegos afirma que es incipiente en su aplicación.

Enfoque gerencial: está centrado en la ampliación e innovación de los aspectos técnicos prácticos inherentes a las funciones de planificación, organización, dirección y control. Administra el cambio y ante ellos la incorporación de nuevas herramientas en la práctica de la gestión.

Se afirma que este enfoque parte del modeloorganizativo de la actividad privada empero esto no quita que en la práctica educativa estatal sea motivo de aplicación. Es mas hay pruebas concretas que muchas de las herramientas modernas de la gestión que define el estilo de gestión ha sido aplicado aunque no de manera consciente y sistemática a la práctica educativa.

También hay críticos respecto al pragmatismo que incorporo, empero, sabemos que la administración y la gerencia son aspectos praxiológicos

Herramientas de administración moderna desenvueltas en los estilos de Gestión Directiva

Es bueno decir que cuando se plantea la contribución de las herramientas de administración moderna reconocemos que esto es producto de estilos de gestión directiva que se han plasmado en muchos casos intuitivamente sin necesariamente ser un estudio sistemático sin embargo son experiencias que en nuestro caso lo hemos registrado y interpretado dentro del marco de la teoría administrativa, después de todo estas acciones son establecidas para tratar de dar un buen servicio al cliente creando climas favorables lo que llaman clima institucional que es uno de los factores de la satisfacción del cliente interno, que cubierto su necesidades explícitas e implícitas queda el camino allanado para generar pedagogías innovadoras.

En cuanto a porque el planteamiento podría influir en el desarrollo de pedagogías innovadoras, tenemos que decir que en el maestro siempre se ha dado la innovación, porque el maestro ha estado inmerso en la práctica educativa en algunos casos adaptándose a las circunstancias , pero en otros casos revirtiendo la situación, la innovación es inherente al maestro. En ese sentido partimos que las IEE no producen innovación, pero las personas y principalmente los profesores desarrollan ideas innovadoras y por ende pedagogías innovadoras, hablamos por eso de desarrollo, porque en el fondo estamos aceptando que hay innovación y lo prueba los trabajos de los maestros, los aportes que se dan muchas veces aisladamente pero que finalmente se dan, es por ello que nuestra propuesta se centra en la satisfacción del cliente interno (maestro y administrativos). Es ahí donde suponemos que los estilos de gestión directiva con una orientación social podrían contribuir a que emerjan las pedagogías innovadoras.

A continuación describimos los manifestaciones de los estilos de gestión directiva expresada en las Instituciones Educativas Peruanas a la luz de las modernas teorías y enfoques de administración moderna, o sea tiene mas de práctica que de ciencia porque el objeto de trabajo de la gerencia así lo exige, demanda decisiones rápidas, flexibilidad organizacional, liderazgo compartido, en fin podríamos detallar una serie de actitudes que se expresa en este enfoque.

Lo cierto es que referirse al enfoque gerencial es plasmar un tipo de gestión que exige las actitudes señaladas y esto es el estilo de gestión directiva. Con este concepto damos la posibilidad que otros sujetos de la I.E. se integren orgánicamente o como apoyo en la gestión educativa que apuntale lo pedagógico.

Al respecto mencionamos también el trabajo de Alvarado Oyarce que en su libro: Gerencia y Marketing Educativo manifiesta que la gerencia es básicamente es un conjunto de actitudes para lograr resultados. Y cuando conceptualiza dice: "..... podemos inferir que la gerencia básicamente es una función administrativa de naturaleza profesional inherente al cargo directivo".

Sobre lo conceptualizado señalamos que los aspectos gerenciales en la empresa ha estado abocado a la eficiencia y a la eficacia de la función en muchos casos el profesionalismo se ha dado mas por práctica que por conocimiento por la sencilla razón que toda función administrativa se enriquece se innova en la práctica. En todo caso no es el tema de gerencia el tema central en la educación sino el estilo de gestión toda vez que tenemos que hacer mas revelable la función gerencial, y además, que genere repercusión en la comunidad docente administrativa entonces, estamos estableciendo los niveles de comunicación, intercambio, motivación entre otros, orientado a la mejora continua.

Los programas de capacitación del Colegio de Administradores del Perú 2002 – 2004 en Gerencia Educativa tuvo como propósito generar un espíritu de gestión en los directivos pero principalmente en los profesores aspirantes a Directivos, todos los temas desarrollados correspondían a los elementos fundamentales de la gestión educativa pero con una connotación mas moderna es decir, incorporando las herramientas de gestión moderna, en el caso particular de la gerencia educativa redefinida como un liderazgo activo. La experiencia en el programa de formación pero sobre todo en las opiniones, sugerencias y aportes delimitaron el carácter del trabajo directivo, pues la propia experiencia de los participantes hizo ver de que si bien los estilos de gestión directiva tenía limitaciones de aplicación desde el punto de vista del texto, no lo era tanto si evaluábamos nuestra práctica directiva y buscábamos en el texto definición adecuada y pertinente.

De todo lo dicho tenemos que decir sin embargo que no hay estilo sin concepción en nuestro caso, no hay estilo sin enfoque que en muchos casos es mixto y por la experiencia educativa afirmamos que existe una situación pendular entre lo burocrático y gerencial.

Al respecto tenemos el siguiente esquema:

Así también el esquema de Kurt Lewin :

A continuación el diagrama de Kurt Lewin modificado para efecto de la hipótesis

Describiremos algunos rasgos del estilo de gestión moderna a través de las herramientas de la administración moderna aplicada a las I.E.E.

Visión Compartida

Cuando se trata de tener una primera definición de Visión Compartida Peter Senge dice: Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder" es lo que nosotros como grupo organizado poseemos como imagen derivado del interés común de servicio, de cambio, de acción, ninguna visión tendrá éxito si es que solo es un concepto de una persona o un grupo que se pretende imponer a toda la organización, nada hay mas motivador y espiritualmente mas trascendente, que toda la organización encarne los ideales y principios institucionales, lo demás será acatamiento mas no compromiso.

¿Cuándo una visión asegura un desarrollo? No hablamos precisamente de éxito, no referimos nuestra filosofía en triunfos, pues, estos una vez logrados puede relajar el espíritu organizacional hablamos sí, de desarrollos, de etapas y campañas cumplidas. Al respecto un criterio importante para garantizar un esfuerzo constante y creciente, es que no debemos tener metas defensivas, como por ejemplo decir: "defender lo que se ha ganado", "seguir en la senda que hemos trazado", la visión no es la simple imaginación al futuro, es algo también temerario porque de lo que se trata es de generar creatividad y estimular algo nuevo. En ese sentido hay expertos que opinan que "no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra" y es que la visión no tiene porque ser algo estrictamente racional sino muchas veces perceptivo motivador, su propósito es ganar el corazón de la gente para cumplir metas.

¿Qué otras cosas podría lograr la visión en la Institución Educativa?, si hemos partido que la visión fija una meta y abarca toda la organización, una de las cosas que logra dentro de la institución es que estos ideales hacen que la mezquindad por los títulos, competencias, desaparezca; no tener un sueño que lograr hace que la mezquindad prevalezca y por ende todos los elementos que corroen el tejido institucional. La visión compartida no es pues necesariamente el espíritu al logro, es principalmente la cohesión institucional porque de esta cohesión se asegura las metas a cumplir.

Otra característica de la visión es que tenemos que ligar la visión personal con la visión compartida, o desarrollar visión compartida alentando la visión personal de cada miembro de la institución no hay nada mas comprometedor que mi visión personal se compagine con la visión institucional, no tener visión personal es suscribir la visión del "otro" es aceptar pasivamente y no asumir un compromiso sincero.

Para generar la visión ¿debemos partir del Proyecto Educativo Institucional? Si esto fuera así, hacer la visión fuera una cosa administrativa operativa, se sabe de que muchas visiones se lograron en una interacción constante de personas de varios niveles, o de personas que no tienen una función estratégica en la institución, el origen no es definido, se sabe que el negocio de las copiadoras de una conocida marca, no nació del esfuerzo de la empresa matriz sino de una de sus sucursales, o un caso mas cercano, se sabe de que muchas instituciones regionales construyeron su visión a partir de comentarios y opiniones de personas de menor jerarquía. Podemos decir entonces que la visión es el "que" de la institución , el "como" a veces desalienta porque nos pone en una situación de cálculo de análisis que siendo meticulosos nos puede llevar a resultados negativos que relajarían las construcción de la visión.

Se ha visto en las I.E.E. que cuando se ha planteado construir la visión, La Dirección ha puesto su visión personal y que cuando lo han hecho en grupo ha sido producto de ciertos tecnicismo como la lluvia de ideas y la opinión "mayoritaria". Pero al final de cuentas no representaba la visión institucional compartida prueba de ello es que cuando la UGEL con sus supervisores preguntaban a los profesores sobre la visión del colegio no sabían que responder esto no porque los profesores carezcan de interés sino porque se conceptuó erradamente como construir la visión, pues no era una cuestión académica o técnica sino básicamente espiritual.

El criterio de visión compartida comprende también entender el entorno social y momento histórico, porque no existe visión en abstracto, es concreto cuando impulsa acciones y dinamiza toda la institución como parte de un sentir y aspiración general de la comunidad principalmente de la población.

Liderazgo Virtual

Por parte de los Directores de las I.E.E. hay mucha queja de la capacidad de mando dotada por el Ministerio, pues en su posición hay Consejo Consultivo, Cuerpo Directivo (subdirectores de formación general, administrativo), APAFA, Junta de Comités de Aula, Alcaldía Escolar. Comité de Recursos Financieros) pareciera ser que cada vez está perdiendo autoridad y entonces supuestamente hace imposible la labor de gestión. Al respecto es importante decir que en la gestión, su eficiencia y eficacia no se sustenta en una persona sino en un pensamiento, en una visión compartida y entonces el no tener autoridad de mando no es el problema, sino en como lograr que esa visión realmente sea compartida y por ende se desenvuelva el pensamiento ahí está el reto de la administración y la gestión educativa.

Al respecto Tom Taormina dice que "los cambios en el estilo del liderazgo son necesarios para apoyar la comprensión de los empleados y de la culturaen que funcionen" lo que significa que los estilos de liderazgo autocrático ya no son de estos tiempos hay en cierto modo que compartir el liderazgo y una manera de compartirlo es delegando liderazgo responsabilidades. En nuestras instituciones educativas, en muchos casos, todo lo quiere hacer el Director de forma paternalista, desgasta, desconecta las acciones diarias con los objetivos institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo.

Otros, apelando conocer bastante sobre esquemas de dirección se vuelven muy formales y hacen un uso compulsivo de las herramientas de gestión pero que no obedecen a propósitos institucionales sino a un quedar bien o salvar responsabilidades. Al respecto debemos decir que las herramientas como tal pueden servir hasta cierto punto en el que apoyen las metas y la cultura de la institución. Por eso destacamos el liderazgo virtual en la cual cedo mi posición de líder para contrastar mi trabajo para hacerlo mas real y pertinente con los cursos de acción de la institución, pues en el caso que he mencionado en este párrafo, bien podría las técnicas ser discutidas y reflexionadas por las personas de la organización que eventualmente podrían desarrollar liderazgo. Esto no contradice el trabajar en común con una visión colectiva, de capacitación, formación en el trabajo, en equipo que es un potencial que garantiza un trabajo de calidad.

Tom Taormina en otro párrafo dice: " El líder se hace cargo del timón cuando es necesario. En otras ocasiones se hallan entre el grupo de trabajo, volando con el impulso del grupo. Cuando un miembro del equipo se atrasa, parte del equipo se queda allí para apoyarle ningún individuo es capaz de volar solo (no a las superestrellas)".

Planteamos pues el Liderazgo Virtual justamente para despersonalizar la conducción de las instituciones y darle un carácter compartido distribuido y acorde con el concepto de visión compartida que hemos señalado en el tema anterior.

Una consecuencia de este concepto y que se ve en las Instituciones Educativas es que el liderazgo dentro de los manejos de opinión se ve como hablar bien tener una posición jerárquica a lo que han llamado liderazgo orgánico que es un liderazgo producto de las posiciones de escalamiento funcional mas no es producto de ligarse con el colectivo institucional, de construir una organización en otras palabras no es un liderazgo auténtico. Por otro lado existe el liderazgo reconocido que es producto de la interacción del líder con el colectivo y que parte por que ese colectivo en un caso particular docente y administrativo reconoce en su líder ser su conductor. La directiva es pues bregar por ser líder reconocido. En las Instituciones Educativas Estatales los directores en muchos casos contraponen su posición funcional al auténtico liderazgo y no hace mas que apartarse del colectivo institucional y por ende no poder generar o desarrollar una visión compartida, lo que indica que el liderazgo virtual no es contrario a la visión compartida sino que es un complemento importante.

La táctica dicta la estrategia

La experiencia en la práctica administrativa moderna revela que en las instituciones el 61% de los integrantes no están informados de los planes de la Instituciones. En las I.E.E. esta estadística parece ser mayor toda vez que hay un exceso de formalidad, de rigidez, lo que nos obliga a pensar que los planes, la estrategia tiene que ser flexible para generar equilibrio entre las oportunidades y las decisiones y así asegurar el largo plazo.

Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) está desligado del Plan Anual de Trabajo (PAT) que son solo simples documentos que no tienen una significancia práctica y teórica de la institución que no sea solo un documento más por mandar a la UGEL. Al no reflejar ni proyectar la institución con estos instrumentos lo que se da es el caos, la anarquía organizada como dicen, que es la situación en la cual están la mayoría de IEE. Esta situación nos lleva a pensar en lo que en la administración moderna llaman el pensador estratégico experto que es la persona o conjunto de personas que conectan las acciones diarias con la estrategia, al respecto hay aportes que hace posible teorizar este concepto pues las acciones tomadas con conciencia y convicción de a paso construyen las líneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que puede ayudar a potenciar la estrategia institucional es la formación de Grupos de Apoyo a la Gestión Educativa o GAGE, que saldría de los mismos integrantes de la institución, los más esclarecidos y convencidos de su trabajo.

Lo que significa que muchas veces la táctica puede dictar la estrategia. Durante muchos años se ha manejado el esquema de que primero la estrategia después la táctica o que el planificación es más importante que las acciones educativas y entonces ha resultado ser asuntos de expertos porque dominan metodologías, procedimientos y no ha permitido que afloren las pedagogías innovadoras; debemos entender pues, que la estrategia no es algo que se ha ideado, es también algo que acontece emerge continuamente de las I.E.E. a medida que las distintas personas responden y reinterpretan su sentido de identidad y propósitos de la organización.

Supervisión o Súper Visión

La planificación y gestión educativa se estableció a nivel de gobiernos latinoamericanos, desde los años 60 en los distintos foros sobre políticas educativas hoy las llamadas Reformas que apuntalarían el esfuerzo de mejorar la calidad educativa de la educación en sus respectivos países. Sin embargo el problema se ha dado en la aplicación de las políticas de estado en torno a educación, lo que en muchos casos no ha resultado ser una práctica que ha redundado en elevar la calidad de la educación y en el nivel de desarrollo intelectual y social de los estudiantes.

Los instrumentos de Calidad, equidad, planificación, gestión, planeamiento estratégico, supervisión son elementos que fueron analizados y estudiados a raíz del éxito relativo que tenían las empresas privadas y que los gobiernos vieron con buenos ojos su aplicación, uno de ellos fue la supervisión que tuvo éxito en las empresas e industrias americanas , porque no veían solo las líneas secuenciales de producción como por ejemplo las líneas de ensamblaje de autos, sino miraban a la empresa como un todo, esto significaba la super visión. Este mirar de forma global holístico le permitía reducir defectos y excesos de tiempos de fabricación así como también lentitud administrativa.

Esta filosofía de la supervisión que tiene que ver con el redireccionamiento a los objetivos de la institución; a la hora de aplicarla, no resultaba cumplir sus propósitos puesto que las acciones de supervisión se ha limitado a ir a las instituciones educativas, hacer una serie de preguntas, pedir documentos y llenar ciertas fichas de información. Esto se agravaba aún mas porque los "supervisores" no tenían el expediente de la Institución Educativa ni la habían estudiado, además que chocaba con la cantidad de colegios que debían ser supervisados como por ejemplo la UGEL 04 que tiene alrededor de 470 Instituciones Educativas.

En lo que corresponde a las Instituciones Educativas, la labor de supervisión si bien se planifica en los meses de marzo y se opera en los semestres o trimestres en el mejor de los casos, - como parte del cumplimiento de las exigencias de gestión que demanda la UGEL - lo cierto es que los instrumentos de supervisión también se reducen a ciertos formatos de información que hay que llenar para hacer dizque una calificación y entonces cuando la supervisión se realiza no se ve los alcances, las alternativas, los cambios que hay que generar en la escuela para elevar la calidad educativa.

Sobre este aspecto y como consecuencia de la mala práctica de la supervisión, también es bueno decir que las fichas de supervisión resultan siendo simple adaptación de fichas genéricas y modelos que suelen vender fuera de las UGEL’s, estas adaptaciones que se hacen resulta ser algo formal pero no obedece a los objetivos y propósitos de la institución

Por otro lado, la supervisión ejercida en las instituciones educativas como consecuencia de su enfoque parcial ha estado centrado en el profesor y no en toda la institución y específicamente en su organización, esto ha generado cierta incomodidad en el trabajo y desempeño docente porque se ha visto al trabajo de supervisión como una actitud represiva que no ha ayuda a la creatividad y la innovación en el desempeño docente y mas bien se le percibe como un cumplir las exigencias formales que demanda los órganos intermedios así como el Ministerio de Educación, y que ha dado lugar a que este valioso instrumento de la gestión, tenga una percepción de inútil o en todo caso represivo como refieren muchas veces los docentes de las distintas UGEL’s. Hay un caso de una I.E.E. que dado su alto nivel de organización solo tiene ligeras coordinaciones los meses del año escolar pero la UGEL lo cuestiona y hasta lo sanciona porque no tienen reuniones mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto ignorancia en el uso oportuno de las herramientas de evaluación y supervisión.

Creemos entonces que no es la supervisión sino la Super Visión que quiere decir tener una visión global holística que sea un generalista de las acciones que se desarrollen en la institución pero sobre todo que tenga una concepción del mundo transformadora y de servicio a un bien colectivo tener estas condiciones allana el camino para un tipo de Super Visión Constructiva y Creativa, porque en los dos casos exige conocer la realidad a la que se está pretendiendo ayudar bajo gestión pedagógica e institucional.

Se puede afirmar en nuestro país que la supervisión está en una fase fiscalizadora y la fase creativa es un ideal por alcanzar. En su gran mayoría se orientan dentro del concepto de supervisión constructiva. Sin embargo, los cambios que hoy se experimentan dentro de los sistemas educativos ante las nuevas exigencias contemporáneas, fluyen de forma significativa en la necesidad de emplear nuevos métodos y medios y por tanto nuevos estilos de supervisión. Es necesario cambiar el estilo tradicional de supervisión porque las realidades lo exigen y la demanda de la población es perentoria y exige de los directivos mas supervisión creativa o Super Visión que fiscalización, porque lo único que expresaría es que el director sea un informante de los órganos intermedios.

Calidad Total o Política de Calidad

La pregunta que siempre estará en el debate es si existe ¿Gestión de Calidad Total en la Educación Pública?, esta interrogante siempre ha generado debate entre posiciones políticas y centros académicos. En nuestro país hasta donde nos da la experiencia, podemos decir que a nivel de política de Estado la Calidad Total no se ha insertado en la estructura como lo es por ejemplo Japón, pues no ha pasado de ser solo eslóganes, buenos propósitos y algunas acciones orientadas a una cultura de calidad como lo es el caso de salud y educación. Lo que si es bueno entender es que la calidad es una fórmula de sobrevivencia, y para esto se requiere ir agregando capas y capas de calidad que irá apuntando hacia la calidad total (TQM) que será la meta de toda institución educativa moderna. Entonces de lo que se trata es de desarrollar calidad desde la cultura misma de la institución pasando por criterios, normas y finalmente el TQM.

Sería un error pretender plantear que la gestión de calidad es solución a los problemas de la educación en nuestro país, pues estas obedecen a otra esfera como es la economía y las relaciones sociales, nuestro papel como educadores es dar muestras que la Gestión de Calidad puede ayudar a contribuir al mejoramiento de la educación en nuestro país por eso recogemos las experiencias locales en torno a la calidad educativa y lo asumimos como política orientada a plasmar cultura de calidad..

Cultura de Calidad en Educación

En nuestro país se ha hablado mucho de Calidad, Calidad Total y Sistemas de Calidad y en educación hemos observado como hay instituciones educativas que se proclaman estar aplicando Calidad Total y algunos son más temerarios, pues en su slogan afirman estar en el camino a la Excelencia.

Sigfredo Chiroque afirma en ese sentido: "¿Cuándo podemos decir que hay una educación de calidad? ¿Cuándo hay nuevas construcciones escolares, o centros educativos con flamantes laboratorios y equipos de computación?" Si esto es así, significa que se ha entendido a la calidad como algo físico y tangible; sin embargo sabemos que la educación siendo un fenómeno social está inmerso las aspiraciones de las personas, el nivel de conocimiento, el perfil que la sociedad ha establecido; esto quiere decir que cuando se refiere a calidad educativa en realidad se está tomando en cuenta todas los instrumentos y procedimientos que involucra la educación directamente. En resumen es ceñirse a un standart a una norma; empero una norma no es absoluta depende del contexto y la dinámica interna de la institución y las instituciones de similares características, lo que indica que la calidad no es igual para todos y demanda que las instituciones rectores de educación elaboren en base a un estudio los estándares que se puedan diseñar y que va a depender del perfil esperado por la sociedad, de los recursos y la cultura. Pero el no tener ese estándar no significa que no se pueda trabajar en orientación a la calidad y aquí es bueno precisar que se puede desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o sistemas de Calidad descansa sobre su cultura, según Ronald J. Ebert cuando se refiere a la calidad dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede manejar en la institución, estos criterios cuando hay consenso se convierte en normas y diseño y posteriormente viene a formar el sistema de calidad y que básicamente comprende la organización, los procedimientos, los procesos y los recursos".

Como se ve entonces, la calidad no es solo buenos propósitos o llamamientos al buen corazón, es básicamente empezar a constituirse en una organización orientada a generar políticas de calidad a la cultura que es básicamente hacer las cosas bien desde el inicio y que satisfaga y supere las expectativas de las personas a las cuales se le brinda un servicio.

La Cultura de la Calidad Total

Cuando una institución de servicio, y de educación en nuestro caso, que no está estructurada para administrarse por calidad, y desea cambiar, para lograrlo necesariamente deberá cambiar su cultura y redefinir su filosofía.

La cultura de la institución no es únicamente la conjunción de sus valores, de sus normas, de su manera de ser y de reaccionar, sino que aquello que se ha ido estratificando, depositando durante su vida y que rige el comportamiento humano dentro de la organización, es aquello que hace que ciertos comportamientos sean totalmente aceptados, mientras que otros son implanteables.

En cualquier proceso de cambio de cultura, es necesario que los directivos comprendan y den importancia a las implicaciones de este aspecto, ya que un mecanismo tan delicado no puede ser transformado a corto plazo y sin una metodología finamente probada.

Este cambio de cultura orientada a la Calidad no implica negar lo anterior radicalmente sino recoger lo mejor, lo positivo lo que ha de trascender y a su vez innovar nuevas formas y estilo de trabajo que procuren la plasmación de una gestión de calidad entre lo que comprende, planificación, organización y mejoras incrementales. Y para ello se debe saber con precisión qué es lo que demandan los integrantes de la institución entre otras cosas por ejemplo: contenidos educativos con tecnología actualizada, modalidades educativas innovadoras, docentes altamente calificados, infraestructura de calidad.

Estos nuevos conceptos, revolucionan la forma como tradicionalmente hemos venido abordando la educación, ya que nos enfrenta a plantear los proyectos desde una óptica integradora. Porque es ahora cuando las instituciones educativas tienen que trabajar de común acuerdo con los padres de familia y estudiantes.

Desarrollar la cultura de la calidad es el primer paso para desarrollar criterios y normas de calidad que involucre todo el proceso educativo y de esa manera poder asumir el reto de implementar un Sistema de Calidad en Educación y en la cual ya no sea una simple dinámica de actividades de mejora continua sino y principalmente el control estadístico de esos cambios y planificación de nuevos proyectos y programas de innovación que estén basados en la realidad de la zona.

Precisando el concepto de Calidad

El gran error del programa de formación de Directores por parte de IPAE Instituto Peruano de Administración de Empresas radicó desde el fundamento mismo de la calidad pues ellos han considerado – hasta ahora – que la calidad es competencia afirman que no puede existir calidad si es que no hay competencia y que la competitividad es el motor para que las cosas se hagan bien desde la primera vez. Al respecto existe un cuestionamiento hasta del mismo padre de la calidad cuando se refiere a la relación competencia y calidad, dice Deming "Debemos echar por la borda la idea que la competencia es una forma necesaria de vida. En lugar de competencia necesitamos cooperación", la competencia lo único que hace es generar ganadores y perdedores y la educación en nuestro país necesita mas educación de mayor cobertura y masificación, el concepto industrial de calidad solo devendrá en elitización y por ende en la privatización de la educación, pues allá donde los países se ha desarrollado la educación es porque han asumido que ella tiene que tener una carácter masivo y para tener un carácter masivo necesariamente debemos desligar a la calidad con selección y por ende de ganadores y perdedores. Este criterio de selección se expresa en las aulas a través de las notas, alumnos aprobados alumnos jalados, creando marginación, deterioro moral. Deming dice en otra parte que las calificaciones destruyen la alegría innata de aprender por aprender. "Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la educación porque han adquirido la posición de equivalentes morales, los alumnos se interesan en ganar buenas calificaciones antes que en recibir educación".

Creemos que mas que calidad como equivalencia de selección y competencia debemos llevarlo a cooperación porque de lo que se trata es de ganar colectivo, esto se ve sustentado por los aportes de la pedagogía China de los años 60 en el cual convirtieron las escuelas en centros de socialización no solo por la enseñanza aprendizaje sino por situarse dentro de la colectividad los que implica que debemos poner a la cooperación por encima de la competición.

Entonces diremos que en el Perú de hoy no se trata de luchar solamente por la calidad educativa, sino por la calidad educativa con enfoque de masificación, pero donde el concepto de calidad vaya aparejado con el concepto de cooperación y equidad como lo señala la Dra. Beatriz Macedo.

En los aspectos institucionales La Calidad bajo el nuevo enfoque debe involucrar:

o Gestión democrática

o Atención a necesidades básicas

o Innovación pedagógica

Organización Horizontalizada

Un elemento que haría factible la cultura de la calidad es la organización Horizontal ya que esta resulta ser eficaz y eficiente, pues cada vez cuesta mantener o satisfacer la codicia, la organización horizontalizada se genera porque se otorga valores, reconocimiento, poder social. Este criterio nace de la guerra, en tiempos de paz la jerarquía es la mayor expresión de la estructura rígida jerárquica, estática, en tiempos de guerra muchas cosas se tienen que replantear entre ellas la estructura organizacional pues tiene que ser flexible y en momentos muy difíciles se tiene que otorgar el mando. En este tipo de organización nadie es imprescindible ni centro del mundo la posición de liderazgo es eventual y según las circunstancias. En las instituciones educativas la presentación formal, los protocolos, los informes a los órganos intermedios pueden ser entendidos bajo un criterios de organización vertical, pero la acción misma, la dinámica institucional tiene que ser planteado bajo el esquema de organización horizontal esto hará factible desarrollar una cultura de calidad al servicio del pueblo.

Gestión del Potencial Humano

Estadísticas revelan que en su gran parte los maestros suelen tener otras profesiones u otros oficios y que muchas veces se complementan con el trabajo docente sobre todo cuando se es un personal comprometido, y esto es algo que no se aprovecha en el buen sentido de la palabra de tal manera que lo potencial devenga en concreto para el cumplimiento de las acciones y de los objetivos señalados. Al respecto existe un concepto moderno sobre Gestión del Potencial Humano que dice que es fundamentalmente una gestión del conocimiento, y esto nos da un imperativo, tenemos que incorporar en nuestra estructura una gestión de cambio. Pues el conocimiento no es estático es un producto histórico pero es también teoría y práctica y principalmente práctica. Por lo tanto cuando hablamos de gestión diferimos radicalmente del concepto de recursos humanos situación que las políticas de la banca Multilateral todavía lo utilizan manifestando que los maestros son recursos para el mejoramiento de la calidad, concepto peligroso pues como todo recurso es intercambiable y declarado obsoleto.

La gestión del potencial humano pasa por la motivación, un cambio de cultura y educación para el personal, y que dentro de la esfera organizacional debe considerar Reclutamiento, desarrollo, relaciones laborales, compensaciones, seguridad e higiene investigación del potencial humano entre otros. Es importante para ello el inventario gerencial tales como: Antecedentes educativos, evaluación de habilidades, necesidades de desarrollo, áreas de especialización, metas y aspiraciones, perfiles psicológicos.

Sobre los maestros la UNESCO habla de ellos factor de calidad de la educación, pero vemos que en la práctica se le denigra y se hace ver el lado negativo, sin embargo observamos que el maestro es el personaje de la historia en la educación porque en las condiciones mas difíciles desarrolla su trabajo y

que esas condiciones potencian su deseo e interés de cambiar para lo cual se autoexige en innovar nuevas prácticas pedagógicas que en muchos casos resulta siendo síntesis de teorías educativas que van a dar lugar a modelos pedagógicos, partimos entonces que la creatividad e innovación está dada, lo que hace falta es gestionarla levantarla hacerla mas visible y concreta para amplios sectores de la población.

La gestión del potencial humano es parte de la gestión educativa y que exige que el nuevo maestro sea un gestor educativo y de manera particular una gestor del potencial humano concepto que inclusive se ve sustentado por la teoría de Vigotsky sobre el ZDP o zona de desarrollo próximo en la cual no evalúa a la persona en cuanto tal, sino en lo que puede ser con ayuda del instructor, maestro o guía, ahí está el criterio potencial lo que está latente y que es necesario concretizar. Al respecto el Dr Peñaloza hace ver lo importante del papel de gestor del maestro cuando dice que el maestro debe involucrarse en la administración .

Este el punto central de nuestra propuesta en el sentido que lo pedagógico seguirá siendo importante pero las nuevas realidades exige que el maestro sea a la vez un gestor de los cambios que se dan y que el mismo intuitivamente lo hace a través de justamente su práctica pedagógica. Toda iniciativa de mejorar la práctica pedagógica no cobraría peso en la historia institucional si es que no se moviliza los recursos y personas, en nuestro país si bien el "sistema" formal educativo no responde a las necesidades y aspiraciones del pueblo lo cierto es que la iniciativa y la innovación docente se encuentra constreñida y es importante y estratégico superar este obstáculo para lo cual se hace necesario el compromiso del nuevo docente con la institución y la participación en todas las instancias y estamentos a efectos de materializar los proyectos y las ideas pedagógicas.

CONCLUSIONES

La investigación realizada nos da luces de la aplicabilidad de las herramientas de la gestión moderna, para lo cual se hace necesario especificar y precisar los conceptos en la medida que los conceptos pueden ser re creados atendiendo las nuevas condiciones sociales e históricas, esto debe quedar claro, pues todo concepto evoluciona, se enriquece en el tiempo. En ese sentido, como un ejemplo emblemático puedo citar el concepto de calidad en educación que ha estado asociado a selectividad y que en el caso de la educación tiene que replantearse a partir de las nuevas realidades como por ejemplo la incorporación del libre mercado globalizado ha repercutido definitivamente en las instituciones educativas peruanas.

RECOMENDACIONES

La principal recomendación que daríamos, esta ligado a desarrollar un tipo de investigación en la cual se señale una muestra específica de colegios de tal manera que se pueda aplicar instrumentos de medición de la calidad, de la satisfacción del personal, del nivel de liderazgo y evaluar con carácter más científico el problema que hemos señalado.

La otra recomendación es acopiar información relativo al tema, de tal manera que que se tenga mayores elementos de análisis y de investigación profunda que tanta falta hace en la educación peruana que está en proceso de modernización de los procesos educativos.

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