“SEIS PARES DE ZAPATOS PARA LA ACCION”, de Edward de Bono

“SEIS PARES DE ZAPATOS PARA LA ACCION”, de Edward de Bono.

Estamos en una pequeña sala de reuniones en un hotel de Tokio. Son las 8 de la mañana del 6 de diciembre de 1986. Voy a dar una charla sobre la traducción japonesa de mi libro Seis sombreros para pensar y el público está formado por los principales ejecutivos comerciales japoneses. Entre ellos está Hisashi Shinto, más tarde elegido como el personaje japonés del año en los negocios y el jefe ejecutivo de la Nippon Telephone and Telegraph (NTT) que en aquella época tenía 350.000 empleados. En la Bolsa de Valores la NTT es con diferencia la empresa más importante del mundo. En aquella época el valor total de las cinco compañías más importantes de los Estados Unidos era menor que el de la NTT sola. Al señor Shinto le había gustado la idea de Seis sombreros para pensar y pidió varios miles de ejemplares para que los leyeran sus ejecutivos. Unos meses después volví a encontrar al señor Shinto y me comentó que el libro había tenido un efecto poderoso en sus ejecutivos. Me invitó para que hablara ante el conjunto directivo de la NTT y también a sus 140 gerentes principales.

El marco de trabajo de Seis sombreros para pensar había sido adoptado por muchas empresas importantísimas en el mundo. El método forma parte de la instrucción que ofrece IBM a sus 40.000 gerentes en todo el mundo en 1990 y es muy usado por la Prudential Insurance de Canadá y los Estados Unidos. Du Pont, la compañía química más importante del mundo, usa mucho el método y también lo hace la American Standard. Muchas otras compañías (tales como Chevron Oil) encuentran útil el enfoque. Pero el uso del método de los seis sombreros no se restringe sólo a los negocios. Está usándose cada vez más en la educación. Los alumnos de nueve años de la Norfolk Academy hicieron un video corto que mostraba el uso de los seis sombreros; el video fue tan bueno que se usó después para instruir al personal naval.

El método de los seis sombreros ha sido ampliamente aceptado porque es simple, práctico y funciona. En realidad cambia la manera de pensar en las reuniones y otros lugares en vez de discutir hace posible que la gente converse de manera constructiva.

El método es simple. Hay seis sombreros imaginarios y cada uno tiene un color diferente. En cualquier momento un pensador puede elegir un sombrero para ponerse o puede pedírsele que se coloque uno o que se quite el que tiene puesto. Todas las personas que participan de una reunión pueden usar el sombrero de un color determinado por unos momentos. Los sombreros hacen que los participantes intervengan con el mismo tipo de actitud mental.

Sombrero blanco: Análisis objetivo de datos e información.

Sombrero rojo: Apreciación de los sentimientos, pálpitos e intuición.

Sombrero negro: Negativo lógico, razonamiento y prudencia.

Sombrero amarillo: Positivo lógico, factibilidad y beneficios.

Sombrero verde: Ideas nuevas y pensamiento creativo.

Sombrero azul: Control del proceso del pensamiento.

El método podría parecer sumamente simple y hasta infantil pero funciona. Y lo hace porque establece las reglas del juego y entonces se les puede pedir a las personas que participen de él. La gente se siente tonta si no parece capaz de seguir las reglas.

A continuación damos algunos de los beneficios del método:

 Es simple para aprender y usar y resulta entretenido. Ayuda la visualización de los sombreros y los colores.

 Aumenta el tiempo disponible para el esfuerzo creativo. Usted puede pedir "tres minutos para pensar con el sombrero verde".

 Permite la expresión auténtica de los sentimientos y las intuiciones en una reunión, sin necesidad de disculpas ni justificativas: "Esto es lo que siento".

 Permite una "división" del pensamiento de manera que cada forma de pensar reciba total atención. Evita la confusión que se produce al tratar de hacer todo al mismo tiempo.

 Proporciona una manera simple y directa de cambiar de idea sin ofender: "¿Qué les parece un poco de sombrero amarillo por aquí?"

 Requiere que todos los pensadores sean capaces de usar todos los sombreros y atenerse a una sola manera de razonar.

 Separa el ego del desempeño. Libera a las mentes capaces para que examinen un tema con mayor profundidad.

 Proporciona un método práctico para usar los diferentes aspectos del pensamiento en el mejor orden posible.

 No propicia las discusiones con argumentos fijos y permite que las distintas personas colaboren en la investigación constructiva.

 Hace que las reuniones sean mucho más productivas.

En la discusión tradicional ("Yo tengo razón y usted está equivocado") buscamos investigar un tema presentando y desafiando los puntos de vista diferentes. El propósito es desafiar todo lo que se diga para llegar a la verdad. Los que toman parte en la discusión devienen más interesados en los puntos que ganan, defendiendo sus opiniones y demoliendo las opuestas, que en la investigación del tema. El pensamiento se convierte en destructivo y no en constructivo.

En cambio, en el método de los seis sombreros hay una investigación de colaboración. El razonamiento se efectúa en paralelo. Si está usándose el sombrero amarillo, entonces cada uno de los participantes de la reunión hace un esfuerzo para encontrar los puntos de valor y conveniencia de la sugerencia que se haya efectuado. Aún a aquellos que están en contra de la idea, se les pide que hagan ese esfuerzo. Es fascinante ver cuánto razonamiento constructivo se consigue de esa manera.

Puede que se le pida a cada uno de los participantes que se ponga un sombrero especial: "Veamos esto con el sombrero verde".

A una persona puede pedírsele que se ponga un sombrero: "Formule su razonamiento sobre esta propuesta con el sombrero negro".

Puede pedírsele a la gente que se quite un sombrero: "Hasta ahora he oído todo lo del sombrero rojo. Sugiero que nos lo quitemos".

Una persona puede decir que está colocándose un sombrero determinado: "Con el sombrero verde quiero proponer algo provocativo"; "Me pongo mi sombrero rojo y esto es lo que siento"; "Con el sombrero negro veo que los peligros son éstos".

Los sombreros son sumamente efectivos para el uso ocasional: el uso de un sombrero cada vez con el objetivo de obtener una cierta manera de razonar. Cuando es necesario investigar un tema de manera completa y efectiva, puede usarse una serie de sombreros: "Sugiero que comencemos con el sombrero blanco y luego nos coloquemos el verde...". El sombrero azul se emplea para planificar el orden, para comentar qué tipo de pensamiento está teniendo lugar, para resumir lo que se ha pensado y para llegar a conclusiones.

La ventaja del método de los seis sombreros² es su simplicidad, es fácil de aprender y funciona.

El tema de este libro, los zapatos para actuar, es del mismo estilo que el de los seis sombreros.

“SEIS PARES DE ZAPATOS PARA LA ACCION "

Los sombreros sugieren el pensamiento. Me dio la idea uno de nuestros dichos populares, como "ponte la gorra para pensar". Otro motivo por el que elegí la metáfora es que un sombrero es fácil de poner y quitar. Quería destacar que todos deben ser capaces de colocarse o quitarse cualquiera de los sombreros en un instante. Los seis sombreros no representan seis categorías o tipos diferentes de persona. El propósito del método de los seis sombreros es abandonar la idea de: "Soy el único que piensa con el sombrero negro aquí" o "Hace falta un razonador verde en el equipo". Cada persona debe ser capaz de usar cada uno de los sombreros y hacer el esfuerzo de ponerse uno determinado cuando se le pide que lo haga.

Pero el razonamiento es sólo un aspecto de las cosas. El otro aspecto importante es la acción.

A veces el pensamiento es un fin en sí mismo pero, por lo general, el propósito del pensamiento es elegir un curso de acción. En ocasiones se produce una fase de pensamiento y luego una fase de acción. Otras veces, el pensamiento y la acción están ligados de manera que el pensamiento tiene lugar durante la acción.
El calzado implica acción. Si usted no va a ninguna parte no necesita zapatos. El calzado, como la acción, está destinado para llegar a alguna parte. Los zapatos son a la acción lo que los sombreros son al pensamiento. El gran éxito del método de los seis sombreros me sugirió que hay una misma necesidad para la acción. Las situaciones diferentes requieren maneras de actuar diferentes. La delicada acción necesaria para pintar una cáscara de huevo es diferente de la de un encuentro de boxeo.

LA PERSONA PERFECTA.

Estuve almorzando con dos funcionarios importantes de la policía que conversaron sobre las profesiones crecientes que sentía la fuerza policial. Por un lado, el delito, la violencia, las violaciones de la ley relacionadas con las drogas aumentaban día a día y los delincuentes se hacían cada vez más refinados. Por otra, el público cada vez presionaba más a la policía para que se comportara humanamente. No sólo se exigía a la policía su acción en las emergencias, como los terremotos, incendios, etcétera, sino que se le pedía además que desempeñara los papeles que antes estaban a cargo de los médicos y los sacerdotes en las comunidades pequeñas y estables.

Todas esas tareas para las que se prepara a los oficiales de la policía hacían que ellos fueran conscientes de que el producto final del entrenamiento era ser una persona perfecta que supiese cómo actuar de la manera apropiada en cualquier tipo de situación. Pero ¿Cómo se logra una persona perfecta? ¿Cómo se la entrena para que llegue a serlo?. Ese era el problema. Desde luego que la gente a veces se acerca a este ideal. Pero, ¿Cómo pueden más personas lograr ese estado de perfección?.

Parecen existir dos enfoques tradicionales de este problema:

METODO 1: Se establecen códigos rígidos de comportamiento y se espera que la gente los aprenda y los siga sin desviarse. Este método evita la necesidad de pensar la respuesta adecuada a cada situación. En cierto grado lo utilizan los militares. Pero, ¿Cómo se establecen las rutinas que cubran todas las situaciones posibles? ¿Cómo elige una persona entre una gran cantidad de rutinas o cómo actúa cuando no existe una especial para ese caso?. El efecto puede ser desastroso si se elige la rutina equivocada. El método funciona sólo para un número limitado de situaciones y bajo estrecha supervisión.

METODO 2: Se establecen principios generales y se permite que las personas diseñen sus respuestas teniéndolos en cuenta. Este método permite tomar el curso de acción que corresponda a la ocasión. Los principios de guía están diseñados sobre todo para evitar errores y la preparación consiste en demostrar cómo las personas los respetan o no como guías. Este enfoque tiene cierto mérito, pero si los principios son muy detallados es imposible recordarlos todos, y si son muy amplios no sirven mucho como guía.

No resulta muy útil exhortar a alguien para que se comporte de una manera perfecta. Podríamos engañarnos y creer que estamos logrando nuestro objetivo, pero a lo sumo estamos logrando solamente ligeras mejoras. En IBM hay un eslogan que dice: "Piense". Esto puede lograr que una persona se detenga, piense, reflexione y aprecie el valor del pensamiento; pero el valor del eslogan es limitado porque la instrucción básica, "piense", no explica de ninguna manera cómo se hace. El método de los seis sombreros, simple como es, proporciona un marco para el pensamiento. El método de los seis zapatos hace lo mismo respecto de la acción.

En el curso de estos comentarios sobre la preparación de la persona perfecta, se me ocurrió que, en lugar de entrenar a una persona perfecta, deberíamos entrenar a seis personas, cada una de las cuales sería perfecta para una sola clase de situación. Esto parece mucho más práctico y fácil de lograr. Desde luego, estas seis personas vivirán todas bajo la misma piel. Ese fue el origen de los seis zapatos o estilos para actuar.

El éxito de los seis sombreros para pensar sugirió que algo similar podría hacerse para la acción. La necesidad de la acción apropiada sugirió una necesidad de dividir la acción en seis estilos diferentes, que podrían desarrollarse.

LOS COLORES DE LOS ZAPATOS.

Los colores de los zapatos deben ser diferentes de los elegidos para los seis sombreros para pensar, de manera que una organización pueda usar ambos aspectos del sistema sin que se produzca confusión. Los colores también deben ser normales, cotidianos y fáciles de reconocer. Finalmente, el color elegido para cada acción debe sugerir la naturaleza de esa forma, como es el caso con los seis sombreros para pensar:

1. Sombrero blanco (información): Blanco como el papel que sale de la computadora. El papel es neutro y lleva información.

2. Sombrero rojo (sentimiento): Rojo como el fuego. Rojo por la calidez. El sombrero rojo abarca los sentimientos, las emociones y la intuición: "los fuegos interiores".

3. Sombrero negro (negativo lógico): Los mantos negros usados por un juez. El juez juzga las cosas con la debida precaución y con seriedad.

4. Sombrero amarillo (positivo lógico): Alegría y optimismo. Usted se siente positivo a la luz del sol.

5. Sombrero verde (razonamiento creativo): Verde por la naturaleza y la vegetación. Verde por el crecimiento, el esfuerzo, la energía. Florecen nuevas ideas.

6. Sombrero azul (control del pensamiento): Azul por el cielo y el panorama. Es la observación del pensamiento. El azul es frío e indiferente.

SEIS ESTILOS PARA ACTUAR LOS ZAPATOS:

Vamos a definir los colores y formas de los seis pares de zapatos para actuar.

a) Zapatos formales de color azul marino: El azul oscuro o azul marino es el color de muchos uniformes. El azul marino sugiere la marina misma con sus disciplinas y rutinas. Así que la forma de actuar del zapato azul marino abarca las rutinas y los procedimientos formales.
b) Las zapatillas grises: El gris sugiere la materia gris y las células grises del cerebro. También la niebla y la bruma y la dificultad para ver claramente. La forma de actuar de la zapatilla de deporte gris se relaciona con la exploración, la investigación y la reunión de evidencias. El propósito de la acción es conseguir información.

c) Los zapatos marrones: El marrón es un color práctico. El marrón sugiere la tierra y lo esencial, los pies bien apoyados sobre la tierra. El marrón también sugiere el lodo y las situaciones confusas, no definidas con claridad. Los zapatos marrones suelen ser prácticos y cómodos y pueden usarse para el trabajo duro. Así que su modo de actuar está relacionado con lo práctico y lo pragmático. Haga lo que es razonable y práctico. Resuelva el problema mientras usa la iniciativa, el comportamiento práctico y la flexibilidad. En ese sentido, la forma de actuar del zapato azul marino.

d) Las botas de goma naranjas: El naranja sugiere peligro, explosiones, advertencia, llama la atención. Las botas de goma sugieren a los bomberos y a los trabajadores de rescate, y la forma de actuar de la bota de goma naranja sugiere el peligro y la emergencia. Se requiere acción en la emergencia. La seguridad es la preocupación principal.

e) Las pantuflas rosas: El rosa sugiere calidez y ternura. Es un color convencionalmente femenino que recuerda al hogar, la vida doméstica y la comodidad. Es un color amable. Así que la forma de actuar de la pantufla rosa sugiere ternura, compasión y atención a los sentimientos y sensibilidades humanas.

f) Las botas de montar púrpuras: El púrpura era el color de la Roma Imperial. El púrpura sugiere autoridad. Las botas de montar también sugieren a alguien que monta un caballo, o por lo menos una motocicleta. La sugerencia es de autoridad. La bota de montar púrpura en la acción significa representar el papel otorgado por la posición o la autoridad. Existe un elemento de liderazgo y mando. La persona no está actuando por sí misma sino en un papel oficial.

Los colores del calzado difieren de los colores del sombrero. Hay colores cotidianos que sugieren la naturaleza del modo de actuar que indican. La naturaleza física del calzado también sugiere la de la forma de actuar.

Como ya he dicho, una vez que se ha establecido, aprendido y visualizado el método no hay necesidad de repetir toda la descripción de la forma de actuar cada vez:

"Tómelo con un poco de púrpura".

"Usted nunca fue demasiado bueno para la forma de actuar rosa. Pero tiene importancia. Debe darse cuenta de eso". "Esto es decididamente marrón. Debemos actuar a medida que vamos avanzando. Sean prácticos y razonables".

"Recuerden: es naranja".