VISIÒN COMPARTIDA

http://www.visioncompartida.org.ar/vc2/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=28
Empresas:
Cuando una Organización Empresaria, del tamaño que sea, cree que hace falta visualizar los posibles Escenarios hacia el futuro de toda la economía macro que rodea su actividad, una buena opción es pensar el futuro en varias formas posibles, de manera participada, junto a otros lideres económicos, de su empresa o de otras actividades.
El resultado es un menú de opciones deseadas o visualizadas acerca del futuro. Con un análisis acerca de sus consecuencias y de los caminos recorridos en cada escenario para llegar a ese punto.
Se trata de organizar el proceso de decisiones, de manera conjunta, involucrando a todos aquellos que posean distintas responsabilidades, según lo que se esté buscando planificar u organizar como proceso de negociación. Esto es así porque en definitiva cada organización empresarial funciona como un sistema de decisiones que va desde la más alta responsabilidad hasta el plano de ejecución de las tareas.
Pero quizás, la idea de planificar surja como necesidad en los límites de la actividad. Involucrando proveedores, clientes y todos aquellos que inciden en la actividad de la empresa. Para esta necesidad proponemos la constitución, en dos jornadas, de los Círculos de Prosperidad de la actividad y todos los “socios” que ésta tiene.
Simplemente la empresa puede estar atravesando un conflicto, o sus directivos entienden que hace falta resurgir el impulso y compromiso que alguna vez existió. El Diálogo Apreciativo permite trabajar con una organización que tiene una identidad, que necesita reemplazar la discusión interna negativa y limitante, por otro tipo de comunicación más creativa, con sueños, que involucre a todos los miembros de la organización y proyecte una agenda de trabajo para cumplir con los nuevos Proyectos.
En ocasiones la empresa tiene dificultades de comunicación entre el directorio, entre el nivel gerencial y el directorio, con sus proveedores y clientes, o con el personal. Un proceso de facilitación ayuda a mejorar la convivencia de los involucrados, pero sobretodo, empuja eficientemente a organizar mejor la energía dedicada a las situaciones de carga negativa o de colisión, convirtiéndola en energía positiva, visualizando oportunidades de crecimiento.
20 de Julio de 2004
La importancia de una visión compartida y un liderazgo claro
En las empresas es más importante compartir una visión de futuro que la calidad intrínseca de esa visión. Es más importante compartir la estrategia que la estrategia misma.
Hay casos de empresas en las que los principales directivos no comparten la visión. El propio consejo de administración no tiene realmente una visión compartida del futuro de la empresa, aunque a menudo se disfrace de un consenso artificial, forzado por las circunstancias. Se sacrifica el futuro por mantener una miserable paz en el presente. Se rehuye el enfrentamiento de ideas, de visiones. El resultado es catastrófico. Cuando me preguntan, respecto a empresas donde sucede lo que estoy contando, cuál es el principal problema de las mismas, no dudo en responder que ese: la ausencia de una visión compartida.
Dicho disenso suele ir acompañado a veces (no siempre, pero muy a menudo) de otro elemento perturbador: la ausencia de un liderazgo claro.
Ambos aspectos: un liderazgo claro y a poder ser aceptado, y una visión común, obtenida de forma natural o a fuerza de reajustes, son cuestiones clave en la vida de una empresa. Hasta que no se tengan ambos, las decisiones, las políticas, siempre estarán cuestionadas, y su ejecución será poco firme.
Como digo a menudo, se trata de empresas que se mueven al ritmo del cha cha cha: dos pasitos para adelante, un pasito para atrás. Es muy duro seguir ese ritmo, porque la competencia no perdona. A largo plazo, la empresa pierde cuota de mercado, reduce rentabilidad, y baja sin remedio en el ranking sectorial. Es decir, o consigue un liderazgo claro e indiscutido y una visión compartida, o desaparece.
http://www.educaweb.com/noticia/2009/03/09/gestion-docente-compartida-214093.html
La Gestión docente compartida
Núria Arís Redó. Coordinadora del Master Oficial de Recerca en Ciències Socials de la Universitat Internacional de Catalunya
09/03/2009
En este articulo trataremos del sentido, naturaleza y alcance de las distintas formas de relación y colaboración entre el profesorado para el desempeño de sus tareas, tanto en aquellas cuyo objeto es el desarrollo de actividades vinculadas al proceso de enseñanza y aprendizaje, como las relacionadas con la gestión y organización de los contextos institucionales en los que ejercen su actividad.

La colaboración del todo imprescindible para el desarrollo de la profesionalidad del profesorado que afronta la necesidad de buscar acuerdos sobre organización y planificación, relacionarse con el alumnado, coordinar el trabajo con distintos compañeros de etapa, nivel o ciclo, atender al entorno familiar, relacionarse con las administraciones, participar en los órganos colegiados, etc. Como consecuencia de todo ello, la colaboración se convierte en un elemento clave para un proyecto coherente de educación de calidad y, a su vez, nos pueda sirve como elemento de prevención ante los posibles retos de la profesión.

La gestión docente compartida es la expresión de una cultura escolar que responde a los retos que la escuela como institución debe asumir y, consecuentemente, debe facilitar recursos eficaces a los docentes. Pero lo cierto es que la cultura dominante, en la mayoría de las escuelas, tiende a caracterizarse por la fragmentación, se exige la adhesión a las directrices burocráticas, se reclama el mantenimiento del orden y el control de la conducta del alumnado, resultados académicos eficaces, cuando no brillantes, etc., y queda poco margen para la interacción social y la participación en la gestión. La actividad docente se caracteriza por realizarse en un ambiente en el que las relaciones de poder, la diversidad de ideologías y metas, la negociación, la búsqueda de consenso son elementos que influyen y determinan la práctica pedagógica, el desarrollo de la profesionalidad docente, y la forma de concebir, diseñar y desarrollar las prácticas educativas en un contexto social y político específico. Sólo la asunción y compromiso personal, pueden proporcionar el sustrato para enfrentarse a lo imprevisto, a la búsqueda de respuestas.

El desarrollo colaborativo implica una redefinición de la cultura escolar integrando una visión compartida de los principios y las metas del quehacer educativo, así como de la concepción de las relaciones de la escuela con el entorno social, político y cultural. Desde esta concepción de la escuela, ésta se hace especialmente sensible a las realidades del medio, puesto que la colaboración conduce a procesos de apertura y participación, tanto por parte del alumnado como del resto de la comunidad educativa. Todo ello incide en la dimensión comentada en el apartado anterior, de tal manera que estimula el denominado apoyo social.

En definitiva, optar por la gestión compartida y por la colaboración es una propuesta que pretende aportar una alternativa válida al individualismo profesional dominante, ya que en el momento en que el docente cierra la puerta de su clase afronta en solitario su profesión, y en la soledad del aula es donde se conciben muchas de las teorías y sensaciones que dan sentido a la frustración o a la satisfacción, a una auto imagen positiva o negativa.

La cultura tradicional entre los docentes ha sido, y continúa siendo, de carácter individualista, más basado en el esfuerzo individual que en el colectivo.

Por todo ello se hace preciso encontrar el equilibrio entre el planteamiento individual y la necesidad de un trabajo de equipo eficaz. La cooperación y colaboración vienen a expresar una cultura global y holística, frente al individualismo, competitividad y profesionalismo endémico. Se trata de un aprendizaje a nivel colectivo o grupal.

La concepción de la organización inteligente (1) que aprende sobre su propia experiencia se ha impuesto en muchas instituciones, no tanto por su novedad como por su capacidad para dar respuesta a las diferentes y cambiantes necesidades que plantea la sociedad actual.

La escuela como organización capaz de asumir un modelo de gestión compartida no es algo cerrado sino que apuesta por su propia evolución y desarrollo. Y no sólo por la mejora la escuela sino que también se caracteriza por mantener una determinada estructura, normas y valores propios. La estructura configura los sistemas de organización, las normas, los modelos de interrelaciones de la personas y, a su vez, los valores del trasfondo ideológico, todo ello en un determinado contexto sociocultural.

El desarrollo de la organización se basa en el propio desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de solución en cada caso. En este planteamiento, el trabajo y el aprendizaje son complementarios, casi sinónimos, puesto que los profesionales han de generar recursos para dar respuesta adecuada a las novedades y retos que la práctica cotidiana les presenta.

De esta manera, los docentes podrán desarrollar una competencia profesional eficaz potenciando la capacidad de acción reflexiva, y de elaboración de conocimiento profesional en relación al contenido de su profesión, a partir de los contextos que condicionan su práctica y que van más allá del aula. Nos estamos refiriendo a una competencia personal donde las personas no se forman y desarrollan solamente para satisfacer los fines de la organización sino para ampliar su propia función. Dicha competencia personal y profesional se nutre de las experiencias en las que deben afrontarse situaciones y conflictos relacionados con la práctica escolar.

La idea de la reflexión en la acción es fundamental en este modelo, puesto que todas las posibles situaciones que se van afrontando son consideradas en función de su semejanza a los casos anteriores. A partir de esto de desarrollan las bases, imágenes y técnicas que sirven para las nuevas decisiones. Es en esencia, la experiencia que se alimenta del conocimiento en la práctica y en la medida en que se profundiza en ello se convierte en algo más táctico y espontáneo. Desde la perspectiva de este aprendizaje institucional los errores se afrontan y corrigen y junto con la flexibilidad de la organización, se genera un aprendizaje de nuevos procedimientos y respuestas frente a los nuevos desafíos.

De esta manera el desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer en la institución en que trabajan. Los resultados del proceso de reflexión y análisis deben llevar a cambios que sean estables y efectivos, lo cual exige que el proceso se retroalimente en una síntesis constructiva.

Proponemos una visión de la reflexión como instrumento de diagnóstico de las situaciones pasadas y presentes, con vistas a planificar la mejora hacia las acciones futuras. Todo ello implica una síntesis de conocimiento, información y conducta, en la que se obtiene como resultado, una organización capaz de aprender, con creatividad y capacidad de iniciativa, de la propia experiencia, significativa y contextualizada.

Notas al pie:

1.- Organización inteligente es aquella que desarrolla la capacidad de aprender y adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno (Marrero, 1999).

Bibliografia:

• ANGULO, J. F.; (1999): La supervisión docente: dimensiones, tendencias y modelos. En Gómez, A. P.; Barquín, J.; & Angulo, J. F.: Desarrollo profesional del docente: política, instigación y pràctica. Madrid: Akal.
• BELL, B; GILBERT, J. (1999): La evolución de los docentes: Desarrollo profesional, personal y social. Madrid: Publicaciones, 29. pp. 25-52.
• BOLÍVAR, A. (2000): Los centros educativos como organizaciones que aprenden. Promesas y realidades. Madrid: La Muralla.
• ESTEVE J. M. (2003): La tercera revolución educativa. Barcelona: Paidós.
• GAIRIN, J. (1996): La organización escolar: contexto y texto de actuación. Madrid: La Muralla.
• GOTZENS, C. y CASTELLO, A. (2000): Perfiles motivacionales y actividad docente. En J.N.C. García-Sánchez (Ed.), De la psicología de la instrucción a las necesidades curriculares (pp. 173-189). Barcelona: Oikos.
• MARRENO, A. (1999): La cultura de la colaboración y el desarrollo profesional del profesorado. En: Volver a pensar la educación (Vol. II). Prácticas y discursos educativos. (Congresos Internacional de Didáctica). 2ª.edición. Madrid: Morata-Fundación Paideia. (Pág. 296-311).
• VIÑAO, A. (2002) Sistemas educativos, culturas escolares y reformas. Continuidades y cambios. Madrid: Morat